Zipcar – La meilleure nouvelle idée en entreprise
Scott Griffith, PDG de Zipcar
La nouvelle application iPhone de Zipcar permet aux utilisateurs de localiser, de réserver et de déverrouiller les voitures à proximité.
( Magazine Fortune) Scott Scott Griffith entre dans le parking devant son bureau à Cambridge, Massachusetts., sort son iPhone et appuie sur un bouton à l’écran. Soudain, une Mini Cooper jaune se met à klaxonner comme une oie folle.
Griffith s’approche du véhicule et appuie à nouveau sur l’écran. Les portes se déverrouillent comme par magie et, sous le volant, la clé pend d’un cordon. Il démarre la voiture – surnommée « Meneus » – et s’en va à 11,25 dollars de l’heure.
Griffith est le PDG du service d’autopartage Zipcar, âgé de 50 ans, mais il est également l’un des 325 000 membres qui comptent sur les voitures pratiques et gazées de l’entreprise pour se déplacer.
Il y a quelques années à peine, l’idée que l’on pouvait persuader des professionnels mobiles vers le haut de partager des voitures aurait semblé aussi farfelue que de pouvoir déverrouiller une voiture avec un téléphone. Mais ce qui a commencé comme un mouvement de contre-culture dans des endroits comme Cambridge et Portland, minerai., est devenu courant.
Vous pouvez maintenant trouver des Zipcars dans la plupart des grandes villes américaines, y compris Seattle, San Francisco, Atlanta, Chicago et New York, et dans des villes universitaires comme Ann Arbor et Chapel Hill, ainsi qu’en Grande-Bretagne.
Le chiffre d’affaires annuel de Zipcar s’élève à 130 millions de dollars et la société connaît une croissance d’environ 30% par an. Griffith dit que Zipcar réalisera un bénéfice pour la première fois au troisième trimestre de cette année, et il espère rendre l’entreprise publique l’année prochaine.
Pour les conducteurs qui partagent déjà des films via Netflix et diffusent de la musique plutôt que d’acheter des CD, l’idée de partager une voiture est le prolongement naturel d’un mode de vie urbain branché, intelligent financièrement et soucieux de l’environnement.
Après tout, les conducteurs qui abandonnent leur voiture et passent à Zipcar disent qu’ils économisent en moyenne 600 $ par mois. Selon Susan Shaheen de l’Université de Californie à Berkeley, les covoitureurs rapportent une réduction de 44% des kilomètres parcourus par leur véhicule, et des enquêtes en Europe montrent que les émissions de CO2 sont réduites jusqu’à 50% par utilisateur.
» Quand je rencontre un autre membre de Zipcar lors d’une fête ou quelque chose du genre, j’ai l’impression que nous avons quelque chose en commun « , explique Francis Smith, un photographe qui vit à Brooklyn. « C’est comme si nous faisions tous les deux des choix intelligents au sujet de nos vies. »
Les entreprises se rattrapent aussi. Environ 8 500 entreprises se sont inscrites au service, notamment Lockheed Martin (LMT, Fortune 500), Gap (GPS, Fortune 500) et Nike (NKE, Fortune 500). Il en va de même pour 120 collèges et universités, tels que Carnegie Mellon et l’Université de Miami.
Zipcar commercialise également sa technologie – le matériel et les logiciels qui permettent de suivre les voitures – auprès des administrations municipales. Washington, D.C., a modernisé sa flotte cette année en utilisant les systèmes sans fil de Zipcar et estime que le déménagement lui permettra d’économiser 1 million de dollars par an. « C’est une telle évidence », explique Ralph Burns, qui gère la flotte du gouvernement de Washington. » Les agences qui établissent leurs budgets pour l’année prochaine m’appellent et me disent : » Ralph, j’ai 25 voitures dont je veux me débarrasser! » »
Bien que l’autopartage soit un défi audacieux à l’ensemble du principe de la propriété d’une voiture each chaque véhicule partagé emmène jusqu’à 20 voitures sur la route lorsque les membres vendent leurs courses ou décident de ne pas en acheter de nouvelles, dit Shaheen the l’industrie automobile se rend de plus en plus compte qu’elle n’a guère d’autre choix que de jouer au ballon.
Toyota (TM) et Ford (F, Fortune 500) ont déjà commencé à explorer des moyens de travailler avec Zipcar, de l’utilisation de ses membres pour tester des voitures électriques à la conception de véhicules spécifiquement destinés au marché du partage.
« L’avenir des transports sera un mélange de choses comme Zipcar, les transports publics et la propriété de voitures privées », déclare Bill Ford, président exécutif de Ford. « Non seulement je ne crains pas cela, mais je pense que c’est une excellente occasion pour nous de participer à la nature changeante de la propriété automobile. »
L’indication la plus claire de l’ampleur que pourrait prendre le marché de l’autopartage est peut-être l’entrée de géants de la location tels que Hertz (HTZ, Fortune 500), Enterprise et U-Haul. Hertz a lancé un service en décembre à New York, Londres et Paris qui copie librement Zipcar, jusque dans les tons vert forêt de son site Web et en mettant l’accent sur une « communauté » d’utilisateurs attentionnée.
Zipcar, quant à elle, a peut-être vendu ses clients sur les avantages du partage, mais l’entreprise n’est pas sur le point de partager le marché qu’elle a popularisé sans se battre.
Alors que Griffith pilote la Mini Cooper de l’autre côté de la rivière Charles jusqu’à Boston, il dit que, à mesure que l’autopartage entre sur le marché de masse, la population originale de Zipster – jeunes, diplômés, à revenu plus élevé, soucieux de l’environnement, utilisateurs de Facebook et de Twitter technophiles – vieillit progressivement et reflète davantage la moyenne nationale.
« J’ai été surpris de voir une bonne croissance parmi les nicheurs vides », dit-il. « Les gens qui sont revenus en ville après avoir élevé des enfants et qui jettent maintenant leurs voitures. »
L’attrait croissant de l’autopartage n’est pas une surprise pour Robin Chase et Antje Danielson, les deux femmes qui ont fondé Zipcar à Cambridge en 2000. (L’autopartage Portland, le premier service de ce type aux États-Unis, a été lancé en 1998.)
À 42 ans, Chase était titulaire d’un MBA du MIT avec une carrière antérieure en santé publique, et Danielson était géochimiste dirigeant un programme à Harvard qui explorait les moyens de réduire les émissions de carbone (elle a quitté l’entreprise dans les deux ans).
Profitant des progrès de la technologie Internet et sans fil, Zipcar a pu suivre une flotte croissante de voitures économes en carburant et a attiré des milliers de membres au cours de ses trois premières années. Les Zipsters étaient si passionnés par le service qu’ils ont donné à leurs voitures des noms mignons et se sont fait signe en passant dans la rue.
Chase s’étend à New York et Washington, D.C., mais quand un tour de financement prévu de 7 millions de dollars est tombé en 2002, le conseil d’administration l’a allégée en faveur de Griffith, un ingénieur avec plus d’expérience dans les grandes ligues, qui a pris la relève l’année suivante.
Titulaire d’un MBA de l’Université de Chicago, Griffith avait été cadre chez Boeing et Hughes Aircraft et dirigeait deux startups, une société de bases de données vendue pour 25 millions de dollars en 1999 et une société de logiciels fermée en 2001.
Même si Zipcar déteste être comparé à la location de voiture traditionnelle (sa vraie concurrence est la propriété de voiture, soutient Griffith), Avis (CAR, Fortune 500) et Hertz sont vraiment le type d’entreprise auquel Zipcar ressemble le plus.
Mais il existe des différences cruciales. Les agences de location demandent aux consommateurs de parcourir de longues distances jusqu’à un hub centralisé, de faire la queue, de remplir des documents, de ne payer qu’à la journée ou à la semaine et de débourser des frais d’assurance, d’essence et souvent de kilométrage. Ils vous donnent les clés de toute voiture générique disponible ce jour-là.
Zipcar, quant à lui, facture 50 $ par an pour un abonnement de base, mais il est facile de faire une réservation en ligne pour une voiture spécifique garée dans votre quartier (les Mini Coopers, les Mazdas et les Toyota Priuses sont populaires).
Vous payez un tarif horaire ou journalier; le prix varie en fonction de la ville, de la voiture et du jour de la semaine (le tarif journalier commence à environ 60 $). L’assurance et l’essence sont incluses – jusqu’à 180 miles par jour – et la voiture a l’impression d’appartenir à un ami.
Il y a beaucoup de règles: Ne fumez pas et ne laissez pas de déchets dans la voiture, gardez votre animal dans une cage, laissez le réservoir d’essence au moins un quart plein, appelez pour prolonger votre réservation si vous êtes en retard, etc. » Notre modèle d’affaires dépend de la gentillesse des autres « , explique Griffith.
Après avoir pris le poste de PDG, Griffith a freiné les plans d’expansion rapide de Chase et s’est concentré sur la mise en œuvre du modèle économique dans un seul quartier, comme Chelsea à New York, avant de passer à d’autres régions. Plutôt que de garer des voitures partout où elle pouvait trouver une place, la société a créé des « pods », ou des groupes de voitures dans des parkings ou des garages, de sorte que si une voiture était prise, d’autres seraient disponibles au même endroit.
Ils ont créé des campagnes de marketing mémorables comme celle de Harvard Square, où ils ont emballé une Mini Cooper avec des boulettes de viande congelées et ont demandé aux gens de deviner combien il y en avait à l’intérieur. Plus tard, à San Francisco, ils ont laissé les gens prendre une masse à un vieux VUS, ce symbole durable de la propriété de voiture inutile. Zipcar s’est également associé à des détaillants locaux pour cibler son marketing sur le caractère spécifique de chaque quartier.
Pour maintenir l’entreprise à flot, Griffith a levé 35 millions de dollars auprès des acteurs de premier plan Benchmark Capital et Greylock Partners. Il approvisionnait la flotte en BMW, ces totems de consommation ostentatoire, qui aliénaient certains employés et membres de Zipcar.
Bien que l’énoncé de mission de l’entreprise s’engage toujours à « changer le monde par la transformation urbaine et environnementale », Griffith utilise le même langage pour décrire ce qui n’allait pas avec l’entreprise lorsqu’il est arrivé à bord. « C’était une culture très axée sur la mission – sauver le monde, changer le monde », dit-il. » Nous devions mettre en place une culture axée sur la performance. »(Poursuite des compteurs: « Nous étions basés sur la performance depuis le début des temps. »)
Les concurrents de Zipcar dans le monde à but non lucratif savourent de peaufiner Griffith pour avoir envoyé ce que Scott Bernstein du Center for Neighborhood Technology de Chicago appelle un « message mixte » Save Sauvez le monde en conduisant une Beemer!
Depuis que l’autopartage est arrivé aux États-Unis à la fin des années 90, une poignée d’organisations à but non lucratif, dont beaucoup sont partiellement financées par des subventions des contribuables, sont entrées dans l’entreprise et sont passées de quelque 6 000 membres à l’échelle nationale à environ 44 000 aujourd’hui.
Ils soutiennent qu’ils sont mieux en mesure de se concentrer sur les avantages publics de l’autopartage – réduire la congestion routière et les émissions de gaz à effet de serre, se coordonner avec les transports en commun et servir les communautés les plus pauvres – parce qu’ils n’ont pas à se soucier de réaliser des bénéfices ou de plaire aux actionnaires.
En 2002, par exemple, le groupe de Bernstein a lancé un service à Chicago appelé I-GO qui dessert à la fois les zones riches et les quartiers à faible revenu tels que South Shore et Bronzeville que Zipcar reconnaît avoir ignoré parce qu’ils ne sont pas assez rentables (en janvier, I-GO s’est associé à la Chicago Transit Authority pour créer une carte à puce commune qui fonctionne à la fois avec les transports en commun et les voitures I-GO).
La manière dure de Griffith a aliéné certains de ses concurrents à but non lucratif. Alors que Zipcar se préparait à lancer à Chicago en 2006, il a demandé à Sharon Feigon, PDG d’I-GO, un déjeuner de travail. Elle dit que lorsque Griffith lui a demandé quelle était sa stratégie de sortie, elle a répondu qu’elle n’en avait pas; I-GO continuerait de grandir et de servir Chicago. Puis elle se souvient avoir été surprise par son commentaire suivant. « Il m’a regardé dans les yeux et m’a dit : « Vous ne pouvez pas vous attendre à survivre. On va t’écraser. »(Griffith se souvient du déjeuner mais nie avoir dit quelque chose de tel à distance. « C’est un mensonge pur et simple », dit-il.)
Une chose sur laquelle tout le monde peut s’entendre? Les avantages environnementaux radicaux du partage des voitures. Le coût élevé de la possession d’une voiture – AAA fixe la moyenne à 8 000 a par an – motive les gens à conduire même lorsqu’ils n’en ont pas vraiment besoin. (Hé, si vous payez pour la voiture, autant l’utiliser.)
Payer à l’heure, quant à lui, crée une forte incitation à réduire. Le service canadien d’autopartage Communauto calcule une réduction des émissions de CO2 de 13 000 tonnes par ses 11 000 membres au Québec et affirme que ce nombre pourrait grimper à 168 000 tonnes par année avec une adoption généralisée dans la province.
L’expansion de Zipcar était à point nommé pour surfer sur la vague de sensibilisation à l’environnement qui déferlait sur le pays, et en 2007, la société avait été lancée à San Francisco, Chicago, Vancouver, Toronto et Londres, et son nombre de membres avait grimpé à quelque 120 000.
Cette année-là, Griffith a pris un pari en acquérant le principal rival de Zipcar, le numéro 2 Flexcar, détenu à 85% par la holding Revolution du fondateur d’AOL, Steve Case. Dans l’opération boursière, Revolution est devenu le principal actionnaire de Zipcar, détenant une participation minoritaire. (Zipcar ne dira pas quel pourcentage Revolution possède.) Ce fut un moment décisif pour la jeune entreprise. Avec des opérations dans 15 villes aux États-Unis, au Canada et en Angleterre, Zipcar était soudainement devenu le géant de l’industrie naissante.
Les organisations à but non lucratif peuvent considérer Griffith comme un capitaliste au cœur froid, mais Hertz peut finir par le faire passer pour un chat. Quelques mois seulement après son lancement, Connect by Hertz compte déjà 460 voitures dans 175 sites à Manhattan et 8 000 membres, et promet de s’emparer d’au moins la moitié d’un marché mondial qui, selon lui, atteindra 800 millions de dollars au cours des cinq prochaines années.
Hertz a de nombreux avantages intégrés: Il peut obtenir des réductions de volume sur les voitures, mobiliser son énorme flotte et ses centres d’appels de support client, investir massivement dans chaque ville et absorber les pertes s’il veut déclencher une guerre des prix.
Zipcar, d’autre part, a 10 ans d’expérience, une identification positive de la marque, un service hautement automatisé qui fonctionne extrêmement bien et une expérience éprouvée établissant des relations chaleureuses avec les quartiers qu’un mastodonte d’entreprise comme Hertz peut ne pas être en mesure d’égaler.
Sans oublier le cred hipster urbain. Lorsque Griff Long, directeur principal de l’autopartage mondial de Hertz, s’approprie des slogans activistes en disant des choses comme: « Comme je le dis à tout le monde dans l’équipe des opérations, nous pensons globalement mais agissons localement », cela vous fait presque grimacer.
Pendant que Hertz saute avec les deux pieds, U-Haul et Enterprise testent toujours les eaux. L’autopartage U de U-Haul a été lancé en 2007, mais n’existe que dans une poignée de villes, et le WeCar d’Enterprise, lancé l’automne dernier, s’est principalement limité aux universités, au gouvernement et aux entreprises telles que le campus de la Silicon Valley de Google.
« C’est une entreprise brutale et complexe », explique Chase, fondateur de Zipcar, qui a ensuite lancé un service de covoiturage appelé GoLoco. « Vous devez obtenir la technologie, le marketing, l’image de marque et les opérations correctement. Si vous tombez dans l’une de ces quatre zones, vous échouerez. »
Le fait que Zipcar ait réussi à redresser tous ces domaines oblige certains dans le secteur automobile à en prendre acte. « Nous devons être innovants dans la réflexion sur la façon dont les voitures interagissent avec la société », explique Bill Reinert du groupe de technologie avancée de Toyota. Par exemple, Toyota pourrait fabriquer des véhicules d’autopartage spéciaux qui ne permettent pas à la fumée, aux odeurs corporelles ou aux parfums de s’accrocher aux matériaux de surface intérieurs.
Bill Ford estime qu’à peu près tout devrait être sur la table: laisser les clients ramener leur voiture chez leur concessionnaire, par exemple, pour l’échanger contre une décapotable pour un voyage à la plage ou un VUS pour des vacances en famille. Ou laisser les Zipsters tester de nouveaux modèles innovants comme les voitures électriques et hybrides rechargeables avant qu’ils ne soient proposés au grand public.
« Zipcar est l’application parfaite pour les véhicules électriques et les hybrides rechargeables, car vous les laissez à un certain endroit pour les recharger, puis vous les retirez à nouveau », explique Ford.
Dans une enquête, 80% des Zipsters ont déclaré vouloir conduire un véhicule électrique, bien qu’il ne soit pas clair que ce serait un coup dur d’un point de vue commercial, car Zipcar pourrait perdre des revenus de location pendant que les voitures sont en charge. Néanmoins, Zipcar permet actuellement aux membres de San Francisco de tester une Toyota Prius rechargeable convertie et espère mettre la main sur la nouvelle Ford Focus tout électrique avant ses débuts en 2011.
« Ford est la seule entreprise de marque américaine dans l’industrie automobile qui semble comprendre ce que nous faisons et qui a une certaine affinité pour ce que nous faisons », explique Griffith, qui discute également avec Toyota, Nissan, Honda et BMW de la façon de travailler plus étroitement ensemble. « Je pense que pendant longtemps, l’industrie automobile essayait de décider si Zipcar était un ami ou un ennemi, mais maintenant ils se rendent compte qu’il y a de plus grandes forces qui travaillent contre l’industrie automobile, en particulier dans les villes, qui ne feront que grossir Zipcar. »
De retour de son voyage à Boston, Griffith ramène la Mini Cooper jaune dans le parking en face de son bureau. S’il parvient à persuader même une infime fraction des conducteurs du monde d’effectuer ce nouveau rituel – imaginez l’attrait de l’autopartage dans des mégapoles coûteuses, polluées et encombrées de trafic, de Hong Kong à São Paulo – Zipcar pourrait bien devenir l’énorme entreprise qu’il envisage.
« Nous allons être le leader du marché d’une industrie avec une courbe de croissance de 5 à 10 milliards de dollars », déclare-t-il avec bravade. Il verrouille la voiture en tapant sur son iPhone, et sort du garage, revient à sa mission de transformer les propriétaires de voitures en Zipsters. 