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Selon une étude, 75% des initiatives de changement organisationnel échouent carrément ou n’atteignent pas les objectifs souhaités. Le coût d’une transformation ratée, telle qu’une restructuration majeure, une expansion dans une nouvelle géographie ou l’intégration d’une entreprise acquise, est souvent très élevé, les coûts directs du conseil externe et du temps de gestion interne pâlissant par rapport aux opportunités perdues, aux perturbations et à la fatigue du changement.

Cela dit, les organisations ont souvent besoin d’être transformées pour survivre et prospérer. Nous vivons des temps de changement sans précédent dans l’histoire humaine, entraînés par des changements technologiques, sociaux, politiques et environnementaux qui vont probablement continuer à s’accélérer. Donc, « dire simplement non » à la transformation n’est souvent pas une option.

Si vous déterminez que votre organisation doit changer de manière fondamentale, comment pouvez-vous battre les chances et réussir? Le point de départ est de comprendre pourquoi la plupart des efforts de transformation échouent. Dans notre travail avec des centaines de cadres supérieurs cherchant à changer d’organisation, nous avons vu les 10 facteurs suivants augmenter la probabilité d’échec. Individuellement, ils créent des obstacles importants; en combinaison, ils rendent pratiquement inévitable que les bonnes intentions et les investissements majeurs se soldent par une déception.

Aucun argument clair et convaincant en faveur du changement

Lorsque les gens ne comprennent pas pourquoi le changement est nécessaire, l’anxiété, le cynisme et la résistance s’accumulent inévitablement. La plupart des transformations majeures sont justifiées du point de vue des rendements financiers (p. ex., les revenus sont ajoutés par le biais d’une acquisition; les réductions de coûts se traduisent par des marges plus élevées, etc.) mais la justification d’un changement à grande échelle doit être claire et convaincante pour toutes les parties prenantes clés qui doivent être à bord pour une mise en œuvre réussie. Si vous n’aidez pas des groupes critiques de personnes à comprendre pourquoi le changement est nécessaire et comment il les affectera, vous n’arriverez jamais au reste de l’histoire. Même avec une justification intellectuelle solide pour le changement, les gens veulent inévitablement comprendre les implications et l’impact sur eux. L’élaboration de messages ciblés à l’intention des publics clés est essentielle à la création et au maintien du soutien.

Plaider en faveur de la transformation est plus difficile lorsqu’il n’y a pas de sentiment d’urgence intégré. Dans les situations de crise, le changement est la réaction nécessaire aux problèmes urgents. Les gens ne savent peut-être pas quoi faire, mais ils savent que quelque chose doit être fait. Les situations où le changement est poursuivi de manière proactive pour prévenir les problèmes émergents ou pour saisir de nouvelles opportunités sont beaucoup plus difficiles. Dans de telles situations, beaucoup, voire la plupart des membres de l’organisation, ne voient pas que le changement est nécessaire, et les arguments en faveur du changement doivent être basés sur l’engagement, l’éducation et l’inspiration des personnes, en combinant des analyses solides avec une vision claire de ce que l’avenir nous réserve.

Manque d’alignement de l’équipe senior

L’alignement complet des membres de l’équipe senior est un objectif difficile à atteindre à tout moment. Même une équipe très performante aura toutes sortes de dynamiques relationnelles et liées au pouvoir qui se jouent quotidiennement. Les membres des équipes de direction doivent unir leurs forces pour maximiser le potentiel de chacun de leurs rôles et gérer les tensions organisationnelles intégrées entre eux. Cela est d’autant plus difficile en période de changement majeur, lorsque l’ambiguïté augmente et que les gens jockey (consciemment et inconsciemment) pour s’assurer que leur voix est entendue, que leur vote compte et que leur siège à la table reste sécurisé.

Les exigences de la direction d’une transformation sont très différentes de celles de la direction d’un secteur d’activité ou d’une fonction en régime permanent ou même d’un effort de changement plus petit et plus ciblé. Par définition, les transformations sont des transformations globales et holistiques de la façon dont le travail est effectué. Diriger de tels efforts implique de progresser sur un éventail de projets ou de champs de travail qui doivent être gérés au sens traditionnel du terme, mais qui doivent également être regroupés de manière à exiger une collaboration étroite et des compromis difficiles. Seule l’équipe de direction peut effectuer ce travail.

Il est essentiel que le PDG dirige cet effort, en travaillant avec l’équipe pour exposer ses hypothèses et ses préoccupations, faire les bons compromis et gérer les conflits inévitables. Un débat animé et ouvert sur l’éventail des options disponibles est crucial pour tracer la voie à suivre, dirigé par une équipe alignée prête à affronter la complexité, l’ambiguïté et les conflits inhérents à la transformation d’une organisation.

Abdication de la responsabilité de la direction de diriger le processus

Bien que nécessaire, l’alignement de l’équipe supérieure n’est pas suffisant. L’équipe doit rester pleinement engagée tout au long du processus de transformation, même si elle continue à gérer l’entreprise. Compte tenu des pressions concurrentielles et opérationnelles importantes auxquelles les équipes de direction sont confrontées, il est trop facile pour les dirigeants d’abandonner leur responsabilité de diriger, de diriger et de surveiller activement la transformation. Cela est souvent renforcé par le système de récompense de l’organisation, qui encourage une orientation plus opérationnelle à plus court terme.

Pour cette raison, et parce que diriger la transformation nécessite des compétences et une expertise spécifiques qui diffèrent du fonctionnement habituel, il est généralement conseillé de soutenir l’équipe de direction avec un groupe de personnes dédié exclusivement à la supervision de la planification et de la mise en œuvre. Il est également souvent logique d’augmenter ce groupe avec des ressources externes ayant une expérience approfondie et spécifique de la transformation. Mais le processus global de transformation doit être clairement et sans équivoque dirigé par un leader. L’équipe de direction doit avoir un ordre du jour qui intègre à la fois les éléments du statu quo et la supervision du processus de transformation.

De plus, les équipes qui opèrent au nom de l’équipe de direction doivent avoir un mandat qui soutient le leadership dans ce travail. Trop souvent, les « soutiens  » les plus bien intentionnés (experts internes en gestion de projet, ressources humaines et de communication, consultants externes) empruntent des chemins qui se déconnectent des dirigeants qui doivent prendre des décisions clés. Ces équipes de soutien peuvent prendre leur propre vie et devenir des obstacles bureaucratiques, par exemple en mettant en place de multiples flux de travail avec des exigences de reporting onéreuses ou, pire, en créant un organe de gouvernance parallèle qui a trop d’influence sur la prise de décision.

Accent insuffisant sur la co-création dans le design

Compte tenu de l’époque, le conseil en transformation organisationnelle est sans surprise une entreprise florissante. Des armées de consultants se disputent des contrats lucratifs pour conseiller les dirigeants sur la façon de faire des changements à grande échelle. Cependant, compte tenu des taux d’échec élevés, il est clair que peu offrent réellement la valeur qu’ils promettent. Cela est particulièrement vrai pour les consultants qui utilisent ce que nous appelons le « modèle médecin-patient »; ils diagnostiquent la situation et prescrivent des solutions sans engager le patient à décider ce qui lui convient le mieux, sans lui laisser le choix.

Cela ne veut pas dire que les consultants ne peuvent pas ajouter de valeur, en particulier pour les organisations qui n’ont pas beaucoup d’expérience de la transformation à grande échelle. Mais seulement lorsqu’ils engagent les dirigeants dans un processus approfondi de co-création, seulement lorsqu’ils soutiennent la mise en œuvre et pas seulement la conception, et seulement lorsqu’ils cherchent à renforcer les capacités et non à encourager la dépendance.

La co-création signifie construire un alignement maximal tout au long du processus par:

• Fournir des données précises et pertinentes comme base de discussions critiques, et faciliter soigneusement ces discussions afin que les hypothèses et les biais sous-jacents puissent être mis en évidence et identifiés.
• Toujours pousser à l’évaluation de multiples options – qu’il s’agisse d’orientations stratégiques différentes ou de conceptions d’organisation différentes. Ne jamais affirmer qu’il n’y a qu’une seule solution à un défi ou conduire prématurément à la fermeture avant d’explorer d’autres options.
• Parvenir à un accord en évaluant ouvertement et collectivement les différentes options par rapport à un ensemble clair de critères de réussite. Ce n’est qu’en faisant cela que les équipes seniors peuvent être assurées de comprendre les forces et les faiblesses de l’option qu’elles choisissent finalement et de savoir où se situe chacun.

Communiquer sans vraiment engager

Il ne suffit pas que les hauts dirigeants consacrent beaucoup de temps et d’attention à la formulation et à la communication de l’analyse de rentabilisation de la transformation. Ils doivent le faire de manière à réellement enrôler les employés dans le processus de transformation. Trop souvent, cependant, ils ne parviennent pas à les intégrer vraiment, même lorsqu’il existe une plate-forme en feu fournissant une justification claire et convaincante du changement.

En effet, la communication à sens unique, même avec le meilleur du matériel de présentation et les FAQ les plus complètes conçues pour éduquer les gens, ne suffit pas à convaincre les employés d’être des agents de changement disposés. Pour recruter des employés, les dirigeants doivent être prêts à laisser les choses se gâter, grâce à un engagement et une implication intenses et authentiques des employés dans le travail de transformation – en leur demandant leurs réactions, opinions et idées, puis en partageant de manière transparente ce qui a été appris et ce qui sera fait avec les commentaires fournis.

Des processus d’engagement bien conçus et exécutés permettront de mieux comprendre les changements requis à mesure que les gens apprennent en assimilant et en appliquant l’information, et pas seulement en absorbant les concepts intellectuellement. Et à la fin, les gens accepteront et conduiront plus volontiers le changement lorsqu’ils se sentiront, dans une certaine mesure, en contrôle de leur propre destin.

Accent inadéquat sur le changement de culture

Le changement de culture est un élément essentiel de la transformation. La culture est « la façon dont nous faisons les choses ici » – les normes et les modes de fonctionnement qui sous-tendent le travail. Si cela ne change pas de la manière nécessaire, alors tout le travail pour changer la stratégie, la structure et les systèmes risque de ne rien faire.

Les efforts de changement de culture devraient modifier la façon dont le travail est effectué par les personnes (individus et équipes), en commençant par les endroits où la transformation doit s’installer. Par exemple, si la transformation consiste à amener les vendeurs à cesser de vendre des produits aux clients et à les engager à trouver des solutions à leurs besoins (qui les obligent toujours à acheter des produits, mais d’une manière différente), le comportement de la force de vente doit passer de la promotion de leurs marchandises à l’engagement avec les clients en tant que consultants ou conseillers de confiance. Il s’agit d’un changement de culture majeur pour les vendeurs axés sur les produits.

La culture est cependant difficile à travailler directement. Il ne peut être changé qu’en modifiant les comportements des gens. La première étape consiste à définir clairement quels comportements sont nécessaires pour conduire la transformation. C’est un domaine idéal pour engager les employés (voir #5): Identifier les comportements qui seront la clé du succès à l’avenir est un sujet optimal à soumettre à de petits groupes dans toute l’organisation, comme un moyen pour eux de relier leur vie quotidienne aux ambitions plus grandes de la transformation et de participer à la co-création d’une partie vitale de la nouvelle organisation.

Une fois la phase de définition terminée, il peut être tentant de croire que la nouvelle culture sera mise en œuvre par la distribution d ‘ »affiches et de sous-verres » qui exposent les attributs souhaités de manière convaincante et significative. Mais pour réellement opérer un changement de culture, vous devez tirer parti des systèmes organisationnels qui possèdent les outils les plus puissants pour remodeler le comportement:

• Processus de communication, p. ex., présentation d’histoires de réussite où les gens ont réussi à appliquer de nouvelles façons de travailler;
• Processus de gestion du rendement, p. ex., aborder le changement de comportement individuel en fixant des objectifs, en examinant les performances et en développant les talents;
• Systèmes d’incitation, par exemple, en alignant les récompenses sur le comportement souhaité.

En fin de compte, s’il est bien géré, le changement de culture peut être l’un des moteurs les plus puissants d’une transformation réussie.

Manque de commentaires précis et opportuns sur les progrès

Il est essentiel de déterminer rapidement si les initiatives clés ne progressent pas comme prévu et, dans le cas contraire, de prendre rapidement des mesures correctives. C’est comme un voilier qui est hors course; plus cela dure longtemps, plus il est difficile de corriger. Cela signifie que vous devez être capable de « sentir et de réagir » aux développements émergents au fur et à mesure que les choses progressent en construisant un système qui inclut ces éléments:

• Un tableau de bord de transformation pour suivre l’élan et évaluer les progrès sur de longues périodes. Les mesures figurant dans le tableau de bord devraient inclure une combinaison de jalons à court et à long terme, de mesures directes et indirectes des progrès et d’indicateurs de réalisation avancés – ainsi que de retard -. Célébrer les succès en cours de route peut aider à oxygéner une population signalée pendant le voyage et à la garder concentrée sur la prochaine colline.
• Mécanismes permettant de transmettre aux employés ce qui a été entendu, appris et sur lequel on agit. Cela comprend la collecte et l’intégration de données provenant d’évaluations de l’état de préparation au changement, d’enquêtes d’impulsion et d’outils similaires qui fournissent des informations inestimables. Ce n’est qu’avec ce cycle complet d’engagement et de dialogue que les plans pourront progresser sur des bases solides et que toutes les parties se sentiront confiantes dans les décisions prises pour faire avancer les choses. Ceci est d’autant plus important que les choses n’avancent pas de manière linéaire et que des corrections de trajectoire doivent être apportées.
• S’arrêtant périodiquement des activités tactiques pour prendre du recul et se demander simplement « qu’est-ce que nous ressentons et entendons? » Pour diriger les initiatives stratégiques et les flux de travail qui constituent une transformation complète, il est essentiel que les dirigeants le fassent fréquemment. La collection d’anecdotes quotidiennes sur la façon dont les gens se sentent, pensent et agissent peut fournir une mine d’informations, mais il faut du temps et de la patience pour passer au crible des exemples spécifiques afin de relier les points sur la façon dont la transformation progresse.

Échec à créer (et à maintenir) un élan

Choisissez la métaphore de votre choix: Une transformation est un voyage, pas un voyage; un marathon pas un sprint; un passage à un nouveau mode de vie, pas une façon modifiée de faire des affaires. Quelle que soit la façon dont vous choisissez de la caractériser, toutes les transformations partagent une poignée de dénominateurs communs: Ils prennent de longues périodes de temps (des années, pas des mois), ils sont « épiques » dans leur portée, ils sont exténuants dans leur intensité et ils punissent dans leur besoin incessant de cohérence, de cohérence, de cohérence de la part du leadership. Sans comprendre la nature sous-jacente d’une véritable transformation, il peut être facile de tomber dans les pièges suivants:

• Déplacer les leaders clés à différents postes avant que leur travail de transformation ne soit terminé. Les transformations prennent des années. Les carrières des cadres sont souvent  » gérées  » en beaucoup moins de temps. Ces deux faits peuvent être contradictoires, si les dirigeants aux postes clés sont soudainement remplacés et qu’il faut au successeur entrant X un nombre de mois pour se mettre au courant.
• En attendant de présenter et de célébrer les succès jusqu’à ce que des preuves concrètes de l’impact puissent être quantifiées. Oui, les gens veulent voir des indicateurs objectifs du vrai changement – mais ils apprécient également d’entendre parler des efforts réussis pour changer. Finalement, se concentrer sur la transformation devient se concentrer sur le « nouveau business-as-usual ». »Cela ne devrait pas être attendu avant au moins 18 à 36 mois, car les transformations nécessitent généralement au moins un, voire deux cycles annuels, pour être assurées que les choses sont sur la bonne voie, à la fois pour savoir si de nouveaux modes de fonctionnement se sont mis en place et si elles produisent des résultats financiers durables.

Aucun effort ciblé pour accélérer la phase de transition

Les efforts de transformation organisationnelle échouent rarement en raison d’une mauvaise conception, mais plutôt d’un manque d’attention suffisante à la transition de l’ancienne organisation à la nouvelle. Il y a une tendance à considérer le « Premier jour » de la nouvelle organisation comme la fin du voyage, et non le début d’une nouvelle phase critique d’activité consacrée à « insuffler de la vie » à la nouvelle organisation.

Une étude réalisée en 2010 par le Corporate Leadership Council (aujourd’hui Gartner for HR) a mis en évidence trois modes d’échec majeurs associés à la gestion de cette transition critique:

• Les dirigeants ne sont pas suffisamment clairs sur leurs rôles et leurs objectifs – ils continuent donc de fonctionner trop comme ils l’ont fait par le passé
• Les processus décisionnels sont perturbés, ce qui crée de l’incertitude quant aux pouvoirs et aux responsabilités; et
• Les relations sont rompues, la confiance est diminuée et les connaissances implicites sur la façon de fonctionner sont perdues.

Sur la base de notre expérience, nous ajouterions un quatrième; la nouvelle organisation est « laissée dans les limbes » jusqu’à ce que la direction soit dirigée vers le bas de la haute direction vers les lignes de front.

Éviter ces problèmes nécessite une attention et un investissement dans le « recâblage » rapide de l’organisation pendant la phase de transition. En règle générale, il est préférable de le faire grâce à une série d’interventions d’équipe en cascade visant à s’assurer que la nouvelle organisation est pleinement alignée sur la mission, la vision, les objectifs et les stratégies, ainsi qu’à établir des relations et à améliorer la cohésion d’équipe à tous les niveaux. Bien réalisés, ces processus peuvent accélérer considérablement la transition de l’ancienne organisation vers la nouvelle.

Investissement insuffisant dans le développement des personnes pour réussir

Enfin, trop d’initiatives de transformation ne se concentrent pas sur le développement des capacités requises pour que les personnes réussissent dans la nouvelle organisation. C’est une erreur pour deux raisons. Premièrement, la transformation organisationnelle modifie toujours la nature du « travail » qui doit être fait. Le passage d’une structure plus hiérarchique à une matrice, par exemple, exige que les gens soient plus efficaces pour influencer, négocier et gérer les conflits. Deuxièmement, l’une des principales raisons pour lesquelles les gens résistent au changement est la peur de ne pas pouvoir réussir dans la nouvelle organisation, que « ce qui les a amenés ici ne les y mènera pas. »Ainsi, un engagement initial à investir pour aider les gens à réussir réduit la résistance.

Le développement des capacités, axé sur les nouvelles compétences et comportements essentiels nécessaires au succès, est donc un moteur essentiel d’une transformation efficace. Il est généralement préférable de se concentrer d’abord sur l’équipe de direction, de manière visible, afin que les gens plus bas n’aient pas l’impression d’être tenus à des normes que les dirigeants ne respectent pas, puis de travailler plus profondément dans l’organisation. Une fois que vous avez défini les comportements et la culture nécessaires à l’exécution de la nouvelle direction, l’étape suivante consiste à identifier les changements de compétences nécessaires pour aller de l’avant, puis à concevoir des initiatives de développement axées sur les plus grandes lacunes.

Le succès n’est pas garanti