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Si vous n’avez pas déjà défini le calendrier de votre projet à l’aide d’un diagramme de Gantt, nous vous recommandons de télécharger d’abord le modèle de diagramme de Gantt de Vertex42. Le diagramme de Gantt est utilisé pour définir le calendrier du projet (WBS, Tâches, durées et dépendances des tâches), tandis que la feuille de calcul EVM est utilisée pour planifier et suivre vos dépenses.

La figure ci-dessous montre l’état d’un projet fictif de 12 mois au 7e mois. Pour comprendre le graphique, vous devrez comprendre les termes suivants:

• Valeur prévue (PV) : Il s’agit du Coût Budgétisé des Travaux Programmés (BCWS). Lorsque vous créez un calendrier de projet, vous attribuez un coût total budgété (à CONFIRMER) à chaque tâche distincte. Pour les tâches à long terme, ce coût peut être réparti sur plusieurs périodes et ne pas toujours être linéaire, de sorte que le modèle de gestion de la valeur acquise vous permet d’indiquer le coût budgété pour chaque période et calcule le TBC pour chaque tâche. La valeur planifiée est la ligne de base à laquelle vous allez comparer.
• Coût réel (CA): Le Coût réel du Travail effectué (ACWP) est le montant que vous avez dépensé, y compris la main-d’œuvre, les matériaux et les autres coûts. Le coût réel à lui seul ne vous dit rien sur la quantité de travail réellement terminée, mais c’est toujours un nombre très critique à déclarer.
• Valeur gagnée (EV): Il s’agit du Coût budgétisé du Travail effectué (BCWP), ou en d’autres termes, de la valeur du travail accompli. Le chef de projet doit proposer des règles pour attribuer la valeur. Dans le modèle de Gestion de la Valeur acquise, la VE est calculée en multipliant le % Terminé par le Coût total budgété (À CONFIRMER) pour chaque tâche.

Attribution de la Valeur gagnée

Les règles que vous utilisez pour attribuer la valeur gagnée dépendent fortement de la façon dont vous définissez les tâches de votre projet. Si vous utilisez une bonne structure de répartition du travail, l’attribution de la valeur acquise peut être beaucoup plus facile.

Par exemple, si vous aviez une tâche appelée  » Achat  » qui s’étendait sur toute la période du projet, la valeur prévue pour cette tâche serait hautement non linéaire. Vous pourriez dépenser 5000 $ au début, puis 1000 during au cours du mois 2, puis 2500 during au cours du mois 5. Le montant à CONFIRMER pour cette tâche serait de 8500 $. En supposant que les achats ont été effectués dans les délais prévus, le % terminé pour cette tâche au 2e mois serait ($5000+$1000)/$8500. Si le coût réel de cet achat initial n’était que de 4 500 $, la valeur gagnée serait toujours de (5 000$ + 1 000$). Les 4500 $ seraient inclus dans le coût réel. C’est ainsi que vous finissez par savoir si vous êtes sous le budget.

Alternativement, le gestionnaire de projet peut définir « Achat » comme une catégorie distincte de tâches, chaque achat important étant une sous-tâche et une autre sous-tâche pour les achats divers. Ensuite, chaque fois que chaque achat est effectué, il s’agit simplement de marquer la tâche appropriée comme terminée à 100%.

Gardez à l’esprit que ce n’est pas parce qu’une tâche est terminée à 50% qu’elle a gagné 50% de la valeur. Pensez à une chirurgie à cœur ouvert et vous aurez l’idée. Il est courant de donner plus de poids à la réalisation d’une tâche que de la commencer ou d’être à mi-chemin.