Le visage changeant de la gestion des risques
Risques changeants
Peu de plans de continuité ou de reprise des activités ont été préparés pour le monde dans lequel nous nous trouvions il y a 18 mois, explique Valérie. Les risques les plus courants allaient du risque personnel, de la viabilité des revenus et du risque de capital et de liquidité à la résilience opérationnelle, au risque de conduite, au risque de préjudice aux clients et au risque de fraude. « Bon nombre des principaux risques étaient toujours là, mais ils ont changé la façon dont ils se manifestaient », explique-t-elle. « La direction et les conseils d’administration ont dû se concentrer sur le court et le moyen terme, ce qui a nécessité beaucoup de changements et d’adaptabilité. Mais j’ai été étonné de voir comment tous les conseils d’administration auxquels je siège se concentraient sur leurs employés et comment les aider et les aider à s’adapter au nouvel environnement, qu’il s’agisse de distribuer des ordinateurs portables ou de fournir des chaises de bureau, ou de réfléchir autant à la santé mentale qu’à leur santé physique. Le risque lié aux personnes a été à l’avant–garde de la plupart des réflexions organisationnelles – et je pense qu’elles l’ont, pour la plupart, bien géré. »
Risques multidimensionnels
La plupart des organisations – en particulier celles dont les revenus ont été touchés – ont baissé, préoccupées par la gestion à court terme de leurs plans d’affaires alors qu’elles traitaient de l’ici et maintenant, explique Valérie. Ils ont réduit les coûts ou licencié du personnel, ont cessé certaines de leurs activités habituelles ou ont trouvé des raccourcis et des solutions de contournement. Mais cela a ajouté des risques tels que la sécurité, la cybercriminalité et la fraude. » Dans ma carrière de cadre, nous avons effectué de nombreux tests de continuité d’activité, mais c’était généralement unidimensionnel, comme ce qui se passe lorsqu’un site ou un serveur tombe en panne « , explique-t-elle. « Mais nous avons vu au cours des 18 derniers mois qu’à peu près tout a changé overnight et cela a changé du jour au lendemain. Nous avons donc appris que nous devons nous adapter à un niveau multidimensionnel et que c’est la nouvelle norme. Nous devons également considérer que même si nos propres entreprises ont bien géré la pandémie, des tiers, tels que les fournisseurs ou les entreprises à qui nous sous-traitons, peuvent avoir été touchés différemment. Une fois que nous sortirons de cette pandémie, nous pourrions constater que certains tomberont au bord du chemin parce qu’ils n’ont pas suffisamment de capital ou de liquidités. Et si nous comptons sur eux, alors nous devons considérer quels pourraient être nos différents points d’échec. »
Risques liés au travail hybride
Le travail hybride pourrait bien devenir la nouvelle norme, où les gens ont plus de choix sur le retour au travail ou le travail à domicile. Mais les managers auront toujours des entreprises à gérer, prévient Valérie. « Les gestionnaires, les dirigeants et les conseils d’administration devront donc réfléchir attentivement à la façon dont ils développent le potentiel de leur personnel, alors qu’auparavant, la majeure partie de cette activité se faisait en face à face », dit-elle. « Nous devons également tenir compte de leur santé mentale, car si beaucoup d’entre nous ont des infrastructures et des personnes autour de nous, d’autres sont introvertis ou travaillent seuls à la maison. » La préférence personnelle de Valérie est de demander aux gens de travailler au bureau au moins une ou deux fois par semaine. « Cela signifie qu’ils ont la possibilité d’interagir avec les autres, d’obtenir des idées en parlant aux autres et de profiter d’un niveau de discussion plus élevé qu’ils ne pourraient le faire à la fin d’un téléphone. Mais c’est quelque chose que les gestionnaires devront examiner attentivement. »
Risques ESG
Le Règlement de l’UE sur la divulgation de la finance durable (SFDR), entré en vigueur en mars, devrait entraîner une plus grande déclaration des risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) par les entreprises – pour les grandes entreprises, la date limite pourrait être dès l’année prochaine. Mais pour Valérie, l’ESG n’est pas seulement une question de gestion des risques. » Il s’agit pour les entreprises de gérer avec une forte conscience de leur culture, de faire ce qu’il faut et de l’avoir dans leur ADN », dit-elle. « Ainsi, la gouvernance, par exemple, est la façon dont nous nous assurons que nous payons nos employés de manière appropriée, que nous avons le bon niveau de diversité et d’inclusion, que nous avons des contrôles internes robustes, une tolérance zéro sur la corruption et la corruption, que notre structure de conseil d’administration est équilibrée par l’éthique et la culture. Si nous avons des lacunes, c’est là que la gestion des risques intervient alors que nous nous interrogeons sur ce que nous faisons pour atténuer les risques à court terme pendant que nous agissons ensemble. »