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Il y a beaucoup de confusion sur l’évolution de la Gestion de Projet Agile. Il est très clair que nous sommes à l’aube de la profession de « Nouvelle génération de la Gestion de projet ». Ce n’est pas tout à fait clair comment cela va évoluer, mais nous pouvons apprendre beaucoup de choses de l’évolution similaire dans d’autres professions.

Le métier de chef de projet évolue et mûrit:

De:	À:
Un rôle qui est exercé exclusivement par quelqu’un avec le titre de « Chef de projet »	Une discipline large qui est beaucoup plus pleinement intégrée dans la façon dont les entreprises font des affaires
Un accent fortement axé sur les plans sur la gestion des coûts et des calendriers pour répondre à des exigences bien définies	Un accent beaucoup plus large sur la création de valeur opérationnelle dans un environnement qui peut comporter un certain niveau d’incertitude
En utilisant simplement une approche de gestion de projet axée sur le plan pour gérer des projets exigences pour atteindre les objectifs de coûts et de calendrier	Un accent beaucoup plus large sur la combinaison d’une gestion de projet agile et traditionnelle axée sur les plans, quelles que soient les proportions nécessaires pour générer des résultats commerciaux dans un environnement incertain

Nous en sommes encore aux tout premiers stades de cette transformation, il faudra probablement beaucoup de temps pour évoluer pleinement, et cela provoquera une certaine confusion et des troubles car il n’est pas totalement clair comment cela évoluera. Cependant, j’ai vu une transformation similaire se produire dans la profession de gestion de la qualité il y a des années et nous pouvons probablement en apprendre beaucoup.

Similitude avec l’évolution de la gestion de la qualité

Il existe une similitude très nette avec l’évolution de la profession de gestion de la qualité au cours des 20 dernières années environ. À une époque, la « gestion de la qualité » était quelque chose qui était pratiqué exclusivement par quelqu’un avec le titre de « Responsable de la qualité » qui était responsable de la gestion de la qualité des produits et services dans leur entreprise ou leur domaine de responsabilité. J’étais dans un tel rôle à un moment donné. J’étais Responsable Qualité chez Motorola au début des années 1990:

• Motorola était une entreprise très importante et prospère à cette époque,
• Il y avait plusieurs couches de gestion et
• La chaîne de commandement de la gestion de la qualité était parallèle à la structure normale de gestion des affaires et des opérations.

Le rôle d’un responsable de la qualité en tant qu' » Exécuteur  »

Nous recevions fréquemment des directives de la part de hauts responsables de la chaîne de commandement de la gestion de la qualité pour

 » Allez-y et faites en sorte que les responsables commerciaux et opérationnels améliorent leur qualité d’une manière ou d’une autre « .

C’était un rôle ingrat parce que le responsable de la qualité devait diriger par l’influence et n’avait aucun contrôle direct sur les personnes et les processus qu’il essayait d’influencer. Cela ressemble beaucoup au rôle de nombreux gestionnaires de projet typiques qui font partie d’une organisation du cabinet du premier ministre où le cabinet du premier ministre et le chef de projet n’ont pas nécessairement le contrôle direct des ressources affectées aux projets.

Enseigner, Entraîner et Auditer (Dans cet ordre)

Mon manager à l’époque était très astucieux et éclairé et une chose dont je me souviens qu’il disait souvent était que:

 » Notre rôle est d’enseigner, de coacher et d’auditer « , dans cet ordre.

Cela signifie que pour être un gestionnaire de la qualité efficace, vous ne pouvez pas être un « exécuteur » et vous ne pouvez pas être le seul responsable de la « qualité » dans l’organisation. Une approche plus efficace consiste à impliquer les autres dans les efforts visant à améliorer la qualité des produits et services de l’entreprise. En enseignant et en encadrant les autres à intégrer la gestion de la qualité dans la façon dont ils font leur travail, vous pouvez développer un niveau d’engagement beaucoup plus large envers la gestion de la qualité qui était beaucoup plus efficace qu’une approche « d’application » typique de la gestion de la qualité contrôlée par quelqu’un appelé « Gestionnaire de la qualité ».

Quels ont été les résultats et les avantages?

À cette époque, la profession de la gestion de la qualité traversait un changement significatif de pensée, passant d’un accent mis sur le contrôle de la qualité à des approches plus modernes telles que Six Sigma et TQM.

• L’ancienne approche reposait en grande partie sur l’inspection après la construction d’un produit pour détecter les défauts avant l’expédition du produit
• La nouvelle approche consistait à entrer dans les processus et à améliorer le processus au besoin pour éliminer la source des défauts et éviter que les défauts ne se produisent.

Les avantages de la nouvelle approche étaient évidents:

• Cela élimine les coûts d’un grand nombre d’inspecteurs inutiles pour trouver des défauts si les produits sont intrinsèquement plus fiables
• Cela a un impact énorme sur la réduction des coûts de retravaillage et de mise au rebut des produits défectueux et améliore évidemment considérablement la satisfaction des clients

Cela a changé la nature même de la profession de management de la qualité et de nombreuses personnes qui avaient défini toute leur carrière autour de l’ancienne approche de contrôle de la qualité n’ont pas pu s’adapter à ce changement et se sont retrouvées au chômage tandis que d’autres qui ont appris les avantages de la nouvelle approche a continué à prospérer.

Similitude avec la gestion de projet

À mon avis, il y a un changement similaire en cours dans la profession de gestion de projet aujourd’hui qui est tout aussi important et qui nous oblige à repenser certains des principes de base de la gestion de projet qui sont tenus pour acquis depuis de nombreuses années. Une mesure clé des gestionnaires de projet a longtemps été la façon dont ils géraient les trois contraintes (temps, coût et portée) pour contrôler les coûts et les calendriers associés à un projet. Un projet était considéré comme réussi s’il répondait aux exigences qu’il était censé respecter dans les délais et les coûts prévus. Pour contrôler les coûts et les calendriers, vous devez évidemment contrôler la portée du projet et limiter les modifications aux exigences une fois le projet démarré. Ces idées sont si bien ancrées dans la façon dont les projets sont gérés depuis si longtemps qu’il a commencé à définir ce qu’est la gestion de projet, tout comme l’image des inspecteurs du contrôle de la qualité utilisée pour définir ce qu’était la gestion de la qualité à une époque.

Qu’Est-Ce Qui Ne Va Pas Avec Cette Photo?

Qu’est-ce qui ne va pas avec cette image?

• Cela peut fonctionner correctement dans certains domaines comme l’industrie de la construction où il est plus réaliste de prévoir et de contrôler les exigences, les coûts et le calendrier d’un projet. Cela ne fonctionne pas bien dans d’autres domaines où les exigences sont beaucoup plus difficiles à définir et à contrôler et où une approche plus adaptative est nécessaire, comme la plupart des projets de développement de logiciels. Dans ces domaines, il existe de nombreux projets qui pourraient atteindre leurs objectifs de coût et de calendrier, mais qui ne génèrent pas de valeur commerciale significative, car il peut être si difficile de définir toutes les exigences avant le début du projet.
• L’approche traditionnelle du  » triangle de fer » ne reconnaît pas la valeur produite par le projet comme une variable. Il suppose que les exigences définissent avec précision la valeur que le projet doit produire et que ces exigences peuvent être définies avant le début du projet – dans de nombreux domaines aujourd’hui, ce n’est tout simplement pas très réaliste et une approche beaucoup plus flexible et adaptative est nécessaire.

Qu’est-ce que Cela Signifie pour la Profession de Gestion de Projet?

Alors, qu’est-ce que cela signifie pour la profession de gestion de projet telle que nous la connaissons? Cela signifie-t-il que les chefs de projet traditionnels s’éteindront comme des dinosaures? Je ne le pense pas, mais je pense que tout chef de projet qui ne connaît que les disciplines traditionnelles de la gestion de projet, à savoir la gestion des coûts et des calendriers, et qui ne peut adopter une approche plus adaptative lorsque cela est nécessaire, peut être sévèrement limité dans ses options de carrière. Si vous regardez la façon dont la « gestion de projet » est implémentée dans un projet Agile au niveau de l’équipe, vous ne trouverez peut-être personne avec le titre de « Chef de projet », mais il y a en fait beaucoup de « gestion de projet » en cours:

• C’est un autre type de gestion de projet,
• Les fonctions de gestion de projet sont généralement réparties entre d’autres rôles dans l’équipe Agile, et
• S’il y a un « chef de projet » impliqué, il / elle jouera probablement plus un rôle de coaching et de mentorat qu’un rôle de contrôle

C’est probablement une approche beaucoup plus efficace de la gestion de projet dans ce genre d’un environnement où l’autonomisation des équipes est importante pour soutenir la créativité et l’innovation et une approche beaucoup plus flexible et adaptative. Au lieu qu’une seule personne avec le titre de « Chef de projet » soit responsable de tout ce qui touche à la « gestion de projet » en mettant l’accent sur le contrôle, il existe un engagement beaucoup plus large en faveur d’une approche de gestion de projet plus flexible et adaptative. Consultez cet article sur la « Gestion de projet distribuée » pour en savoir plus à ce sujet:

Quel est l’impact sur les Chefs de projet ?

Quel impact cela a-t-il sur les gestionnaires de projet et la profession de gestionnaire de projet? Cela a un impact majeur et cela provoque beaucoup de confusion et de troubles en ce moment. Il y aura probablement un changement dans la façon dont la « gestion de projet » est mise en œuvre, tout comme il y a eu un changement dans la façon dont la « gestion de la qualité » a été mise en œuvre il y a des années. Cette évolution ressemblera probablement à ceci:

Le rôle d’un Cabinet du Premier ministre Changera probablement

De	À
Le rôle d’un PMO passera probablement d’une organisation mettant l’accent sur le contrôle de tous les projets avec beaucoup de restrictions et de règles sur la façon dont les projets sont gérés	à un rôle plus consultatif et de soutien pour aider les autres à gérer les projets plus efficacement en utilisant une approche plus adaptative pour s’adapter à la nature du projet.

Le rôle d’un Chef de Projet Changera Probablement

De	À
Les entreprises reconnaissent l’importance de la « gestion de projet » et ne veulent pas abandonner cette discipline, mais avoir un rôle dédié appelé « Chef de projet » n’est peut-être pas le meilleur moyen de préserver cet objectif	En conséquence, certaines entreprises essaient de trouver des personnes ayant des compétences en gestion de projet qui peuvent également jouer d’autres rôles tels qu’un Scrum Master ou un Product Owner.

C’est une transformation en évolution, nous en sommes aux premiers stades, et je ne prétends pas avoir toutes les réponses sur la façon exacte dont elle évoluera. Cependant, il ne fait aucun doute qu’il y a une transformation majeure en cours que nous ne pouvons pas ignorer. Le programme que j’ai développé à l’Académie de gestion de projet Agile est conçu pour aider les chefs de projet à se transformer en un rôle de gestion de projet Agile à fort impact afin de s’aligner sur cette transformation globale de la profession de gestion de projet.

Résumé général

Je suis fier d’être chef de projet et je me consacre à faire tout ce que je peux pour contribuer à l’amélioration continue de la profession de gestionnaire de projet, mais je comprends que nous devons nous adapter et changer pour adopter de nouvelles façons de faire de la gestion de projet. J’ai appris il y a longtemps que quiconque pense pouvoir « se reposer sur ses lauriers » et cesser d’apprendre et de grandir se rend non compétitif et peut être sans emploi.

Une Vision pour l’avenir

J’ai une vision pour ce que j’appelle « Le Chef de projet de nouvelle génération » que j’ai essayé d’articuler dans mes deux livres – c’est un chef de projet qui connaît également tous les principes et pratiques de gestion de projet traditionnels ainsi que tous les principes et pratiques Agiles; mais au-delà de cela, il comprend ces principes et pratiques à un niveau plus profond et sait les mélanger si nécessaire pour s’adapter à une situation donnée.

Cela ressemble-t-il à un objectif ambitieux? C’est certainement le cas, mais ce n’est pas plus ambitieux que ce que d’autres professions telles que la profession de gestion de la qualité ont traversé au fil des ans. J’espère que grâce à l’écriture que j’ai faite et à la formation que j’ai développée, j’ai pu aider les autres dans la profession de gestion de projet à reconnaître l’ampleur de ce changement et à m’y adapter avec succès. Vous pouvez trouver plus d’informations sur ma formation ici:

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• Quel est l’avenir de la Gestion de projet ? Quel est l’impact d’Agile ?
• Pourquoi l’Agilité est-elle importante pour les Chefs de projet ?
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