Comment effectuer une Analyse des besoins de formation
Auteur: Carl I. Greenberg, Conseil RH pragmatique
Au cœur de tout programme de formation efficace, il faut identifier correctement ce qui ou qui doit être formé. Des analyses de besoins mal menées peuvent conduire à des solutions de formation qui forment:
- Les mauvaises compétences;
- Les mauvaises personnes; et
- Les mauvaises méthodes d’apprentissage.
Les résultats d’une analyse des besoins en formation fournissent à l’employeur des réponses aux questions suivantes:
- Qu’est-ce qui est nécessaire et pourquoi?
- Où est-il nécessaire?
- Qui en a besoin ?
- Comment sera-t-il fourni?
- Combien cela va-t-il coûter? et
- Quel sera l’effet commercial?
Les employeurs peuvent effectuer une analyse des besoins en suivant les étapes ci-dessous.
Étape 1: Déterminer les résultats opérationnels souhaités
Avant qu’une analyse des besoins de formation puisse commencer, l’employeur doit articuler l’objectif de la formation. Autrement dit, quels sont les résultats opérationnels attendus de la formation?
L’objectif de formation doit correspondre à un objectif commercial. Cela peut être spécifique à un employé individuel, à une unité de travail, à un département ou à l’ensemble de l’organisation.
L’objectif ultime de la formation doit être clairement articulé et maintenu au premier plan pour s’assurer que l’ensemble du processus d’analyse des besoins garde les résultats souhaités en vue. Il est préférable pour un employeur de répondre à la question: « Comment saurons-nous que la formation a fonctionné? »
Des exemples d’objectifs ultimes sont:
- Améliorer les cotes de satisfaction des représentants du service à la clientèle;
- Augmenter les taux de clôture des propositions commerciales ou des offres du personnel de vente;
- Améliorer le moral des employés grâce à une meilleure supervision par la direction intermédiaire; et
- Améliorer la vitesse à laquelle les employés de l’entrepôt remplissent les commandes.
Étape 2: Lier les Résultats commerciaux souhaités Au Comportement des employés
Il existe généralement plusieurs comportements associés à tout résultat commercial souhaité. Ces comportements sont le résultat des employés:
- Savoir quoi faire;
- Avoir la capacité de le faire; et
- Avoir la motivation de le faire.
À cette étape du processus, les employeurs doivent identifier les compétences critiques souhaitées, c’est-à-dire les comportements et les connaissances, compétences, aptitudes et caractéristiques personnelles associées qui sont liés aux résultats commerciaux souhaités. Cela se fait généralement en recueillant des informations auprès d’experts en la matière.
La collecte de données peut prendre la forme d’entrevues, de groupes de discussion ou d’enquêtes. Quelle que soit la méthode utilisée, les données doivent permettre de comprendre clairement l’importance de chaque compétence pour atteindre l’objectif commercial souhaité.
Un exemple d’échelle de notation pour évaluer l’importance est le suivant:
Quelle est l’importance de Cela pour une Performance au Travail Réussie?
1 = Pas du tout
2 = Un peu
3 = Un peu
4 = Considérable
5 = Extrêmement
Pour s’assurer que seules les compétences jugées critiques doivent être prises en compte pour être incluses dans d’autres étapes de l’analyse des besoins en formation, les moyennes de notation devraient être d’au moins 4,0 sur les cinq échelle de notation.
Étape 3: Identifier les compétences pouvant être formées
Toutes les compétences ne peuvent pas être améliorées par la formation. Par exemple, un travail de vente peut exiger que les vendeurs soient extravertis et initient des conversations avec de parfaits inconnus. Il est donc plus efficace pour un employeur d’embaucher des personnes déjà extraverties que d’essayer de former des introvertis pour qu’ils soient plus extravertis. De même, il peut être plus efficace d’embaucher des personnes ayant des connaissances spécialisées que de les éduquer et de les former.
Les employeurs devraient évaluer chaque compétence essentielle de l’étape 2 et déterminer si chacune est quelque chose qu’ils s’attendent à ce que les employés possèdent avant l’entrée en fonction. Ensemble, cela devrait fournir aux employeurs une liste de compétences critiques pouvant faire l’objet d’une formation.
Étape 4: Évaluer les compétences
Avec une liste ciblée de compétences en main, les employeurs devraient déterminer dans quelle mesure leurs employés les possèdent. Les méthodes les plus souvent utilisées sont:
- Évaluations des compétences; et
- Tests ou évaluations.
Les enquêtes d’évaluation des performances sont mieux utilisées pour évaluer les comportements observables. Cela peut être facilement accompli en prenant les compétences critiques des étapes 2 et 3 et en demandant à des personnes bien informées d’évaluer les comportements des employés ciblés. Le plus souvent, les superviseurs remplissent cette fonction.
Cependant, plusieurs évaluateurs, y compris des pairs, des subordonnés et des clients, sont souvent utilisés pour évaluer le rendement des superviseurs et des cadres. Cette approche est généralement connue sous le nom d’enquêtes à 360 degrés.
Les enquêtes d’évaluation du rendement deviennent moins efficaces plus les évaluateurs doivent déduire des compétences non observables telles que les capacités, les aptitudes et la personnalité. L’évaluation de ces compétences est mieux réalisée grâce à l’utilisation de tests et d’évaluations professionnels. Il existe de nombreux tests disponibles sur le marché pour mesurer des compétences, des capacités et des caractéristiques de personnalité spécifiques. Cependant, le choix du bon test doit être effectué en coordination avec un professionnel du test, par exemple un psychologue organisationnel. Il faut être prudent dans le choix des tests qui sont des mesures valides de la compétence ciblée.
Des évaluations personnalisées sont également appropriées, surtout si l’employeur souhaite mesurer les connaissances spécialisées ou l’efficacité dans un segment important du travail. Celles-ci peuvent aller de tests de connaissance des tâches à choix multiples à des simulations de tâches élaborées. Par exemple, une approche très efficace pour mesurer les besoins de formation des superviseurs et des dirigeants consiste à utiliser un centre d’évaluation, qui comprend différents exercices de jeu de rôle parallèles aux situations managériales.
Étape 5 : Déterminer les écarts de rendement
Quelles que soient les méthodes utilisées pour évaluer les compétences, les résultats individuels des employés sont ensuite combinés pour évaluer le nombre d’employés nécessitant une amélioration de compétences particulières.
Pour ce faire, l’employeur doit d’abord établir ce qui constitue un écart de rendement. Cette norme variera d’un employeur à l’autre. Certains employeurs établiront des normes plus élevées que d’autres.
L’établissement de cette norme permettra à l’employeur de comprendre combien d’employés se situent au-dessus ou en dessous de cette norme. Ceux qui tombent en dessous seraient considérés comme ayant besoin d’une formation.
Étape 6 : Prioriser les besoins en formation
Les employeurs devraient agréger les données de l’étape 6 avec des informations sur l’omniprésence des écarts de rendement. C’est-à-dire que les employeurs devraient totaliser combien, ou quel pourcentage, de la main-d’œuvre ciblée a besoin de la formation.
Les employeurs devraient également tenir compte de l’importance de la compétence (voir l’étape 2). Dans l’ensemble, l’omniprésence et l’importance devraient aboutir à une liste de priorités en matière de formation.
Étape 7: Déterminer Comment former
À l’aide de la liste des priorités de formation de l’étape 6, les employeurs devraient maintenant examiner la meilleure façon de former leur main-d’œuvre. Les méthodes de formation typiques incluent:
- Formation en cours d’emploi;
- Mentorat et encadrement;
- Classe;
- Web;
- Livres;
- Conférences; et
- Programmes universitaires.
Il est recommandé aux employeurs de consulter un professionnel qui connaît bien l’apprentissage des adultes pour les aider à déterminer les meilleures façons pour les employés d’acquérir une compétence particulière.
Certaines méthodes d’apprentissage fonctionneront mieux que d’autres. Bien qu’il n’y ait pas deux personnes qui apprennent ou conservent l’information de la même manière, des études montrent que les individus conservent l’information beaucoup mieux s’ils accomplissent réellement la compétence ou la tâche. Ce type de rétention est d’environ 75%.
Comparez cela à l’écoute d’une conférence, où la rétention n’est que de cinq pour cent. Les autres formes de rétention de l’apprentissage sont les suivantes:
- Lecture, 10%;
- Audiovisuel, 20%;
- Démonstration, 30%; et
- Groupe de discussion, 50%.
Les employeurs doivent garder cela à l’esprit et rechercher la méthode de formation qui non seulement conviendra au matériel, mais aura également les meilleures chances de rétention par les employés.
Étape 8: Effectuer une analyse coûts-avantages
À ce stade, les employeurs doivent tenir compte des coûts associés à une méthode de formation particulière et de la mesure dans laquelle les écarts de rendement peuvent être combinés en une même expérience de formation.
Les facteurs de coût comprennent:
- Temps de formation requis;
- Développement du contenu de formation s’il est conçu à l’interne;
- Évaluation et acquisition de la formation s’il est acheté auprès d’un fournisseur;
- Livraison du contenu de formation;
- Perte de productivité due au temps passé à la formation; et
- Frais de déplacement et de logistique.
Du côté des avantages, différentes méthodes de formation auront des degrés d’efficacité variables (voir étape 7). Par exemple, même si la formation en ligne peut être la moins coûteuse, ce n’est peut-être pas la meilleure façon pour les employés de développer une compétence particulière. Les employeurs doivent trouver un équilibre entre le coût d’une méthode de formation particulière et sa capacité à atteindre les résultats souhaités.
Étape 9: Plan d’évaluation de la formation
La dernière étape de ce processus consiste pour les employeurs à décider comment ils sauront si la formation a fonctionné. La formation n’est efficace que si le matériel est conservé et utilisé au travail. Cette étape devrait comprendre un volet d’évaluation semblable à la façon dont les besoins ont été évalués à l’étape 4.
Les questions auxquelles le processus d’évaluation devrait répondre sont les suivantes ::
- Dans quelle mesure la formation a-t-elle amélioré les compétences ciblées dans la formation?
- Dans quelle mesure la formation a-t-elle amélioré le rendement réel des employés au travail?
- Dans quelle mesure la formation a-t-elle amélioré l’atteinte des objectifs commerciaux?
- Dans quelle mesure la formation a-t-elle généré un retour sur investissement positif ?
Les questions auxquelles les employeurs veulent des réponses détermineront la méthode et les composantes du processus d’évaluation.