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Moran, Harris et Moran posent la question suivante: « Pourquoi de nombreux dirigeants semblent-ils ne pas croire qu’ils peuvent aussi être des apprenants? » (2011, p. 99). Cela est suivi d’autres questions qui approfondissent les réalités d’être un leader dans un monde global (Moran et al, 2011). Un monde qui est dans un tel état constant de changement doit être accueilli par des esprits également disposés à s’adapter et à changer. Marie L. Bennett (2009) déclare que « Pour que la curiosité prospère, la première action consiste à suspendre les hypothèses et les jugements, laissant notre esprit ouvert à de multiples perspectives » (tel que cité dans Moran et al, 2011, p. 99). Pour la croissance, il doit d’abord y avoir une volonté d’apprendre, suivie d’une volonté d’appliquer ce qui a été appris. Cependant, application ne signifie pas nécessairement application directe. Ce que je veux dire, c’est qu’apprendre des autres peut conduire à intégrer ce qui a été appris, ou cela peut signifier découvrir ce qui ne fonctionnera pas. Cette idée peut être appliquée à l’apprentissage culturel et au leadership / management mondial. Moran et coll. explorer comment les fusions culturelles peuvent être bénéfiques et infructueuses de différentes manières (Moran et al, 2011). Par exemple, certains aspects de la gestion japonaise peuvent bien se fondre dans la gestion américaine, tandis que certaines pratiques de chaque culture ne fonctionnent pas bien dans l’autre culture (Moran et al, 2011). Le véritable obstacle remonte au concept d’ouverture d’esprit et de volonté d’apprendre et de changer.

Moran et al. discutez de l’importance de suivre notre monde en évolution rapide en embrassant le changement tel qu’il vient (Moran et al, 2011). Les dirigeants doivent suivre les changements scientifiques, technologiques, économiques et industriels (Moran et al, 2011). Il peut y avoir des bosses sur la route, comme Moran et al. expliquez: « Le plus grand défi est peut-être que les gens soient plus flexibles dans leurs mentalités et prêts à intégrer des changements continus dans leurs modes de vie » (Moran et al, 2011, p. 112). Le concept d’apprendre des autres et d’embrasser le changement m’a rappelé NUMMI, que j’ai appris il y a quelque temps dans mon éducation.

NUMMI signifie New United Motor Manufacturing Inc., qui était une tentative de Toyota Motor Corp. et General Motors Co. travailler ensemble de manière collaborative afin d’apprendre les uns des autres (Shook, 2010). La coentreprise était une véritable exploration du pouvoir de l’influence culturelle, de l’apprentissage et de l’adaptation (Shook, 2010). John Shook est revenu sur l’expérience de NUMMI et a réfléchi à la véritable volonté de Toyota d’apprendre de l’entreprise (Shook, 2010). L’usine de GM à Fremont, en Californie, était gravement menacée de détérioration si cette coentreprise n’avait pas introduit de nouvelles idées et de nouvelles formations de Toyota (Shook, 2010). Shook a expliqué comment le nouveau plan de formation a été mis en œuvre et a commencé un redressement complet des employés de l’usine de Fremont (Shook, 2010). Il a déclaré que « La seule chose qui a changé était le système de production et de gestion – et, d’une manière ou d’une autre, la culture » (Shook, 2010).

Photo extraite de http://venturebeat.com/2010/05/27/tesla-paid-42m-for-nummi-but-doesnt-have-deal-to-build-cars-with-toyota/

Shook a expliqué que l’expérience de NUMMI lui a donné une nouvelle façon de penser de l’approche occidentale générale du changement organisationnel (Shook, 2010). Au lieu de se concentrer sur l’état d’esprit de toutes les personnes impliquées dans le changement, il est plus efficace de se concentrer sur les actions des personnes impliquées dans le changement (Shook, 2010). Il a résumé cette leçon dans la déclaration suivante: « Il est plus facile d’agir selon votre chemin vers une nouvelle façon de penser que de penser selon votre chemin vers une nouvelle façon d’agir » (Shook, 2010). Le reste de l’article ne fait que renforcer les résultats positifs de l’expérience NUMMI (Shook, 2010). Cet exemple montre le pouvoir d’apprendre des autres avec une perspective différente et d’accueillir le changement qui peut faire toute la différence.

Photo extraite de http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1166

Les défis auxquels les dirigeants mondiaux sont confrontés au XXIe siècle comprennent comment gérer efficacement le changement et où chercher des solutions aux problèmes auxquels ils sont confrontés. La réponse peut ne pas être au sein de l’organisation. La réponse peut même ne pas être dans la même culture. Les dirigeants mondiaux doivent considérer les contributions des autres cultures comme un moyen de faire progresser leur organisation et de suivre efficacement le flux du changement. Les efforts collaboratifs comme l’expérience NUMMI sont le meilleur moyen d’apprendre et de grandir. La clé est de supprimer la peur ou la réserve de considérer les différences comme une opportunité.

Voici une vidéo sur le démarrage de NUMMI et un aperçu de la joint-venture à son apogée:

Vidéo extraite de https://www.youtube.com/watch?v=ZkiwJSAXgLw

Bennett, J. M. (2009). Cultiver la compétence interculturelle. Dans D. Deardorff (Éd.), Le Sage handbook of intercultural competence. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Moran, R.T., Harris, R.P., & Moran, S. V. (2011). Chapitre 4 : Les dirigeants mondiaux apprennent des autres et changent. Gérer les différences culturelles: Stratégies mondiales de leadership pour la réussite des entreprises interculturelles (8e éd.) (p. 97 à 126). Oxford, Royaume-Uni : Elsevier Inc.

Shook, J. (2010, Janv. 1). Comment changer une culture: Leçons de NUMMI. Revue de gestion du MIT Sloan (Hiver 2010). Extrait de http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/