6 Étapes pour Résoudre efficacement les problèmes de performance des employés
Dans un récent blog intitulé Les effets paralysants d’une mauvaise performance, j’ai discuté des facteurs psychologiques qui expliquent pourquoi de nombreux dirigeants deviennent paralysés face à l’action face aux problèmes de performance des employés.
Dans cet article, je voulais partager 6 étapes éprouvées qui, si elles sont suivies, répondront efficacement à tous les problèmes de performance des employés auxquels un leader sera confronté tout en affectant le changement au sein de votre organisation de manière simple et non biaisée.
6 Étapes Pour Résoudre les problèmes de performance des employés:
Étape 1: Performance D’abord, Solutions Ensuite
Souvent, les dirigeants inversent cet ordre en passant aux solutions avant d’avoir correctement défini le problème de performance.
C’est une grosse erreur
Définir le problème de performance en premier est la base pour que ce processus fonctionne comme prévu.
Si vous ne le faites pas, vous découvrirez que votre hâte de résoudre le problème vous a réellement ralenti.
Vous vous retrouverez ensuite à revoir le problème des performances plusieurs fois à la recherche de clarté.
Les leaders efficaces ne le font tout simplement pas.
Au lieu de cela, ils recherchent et trouvent la clarté des performances dès le départ.
Ils savent qu’en ralentissant et en se permettant de commencer à résoudre efficacement le (s) problème (s) de performance avec clarté, la LENTEUR DEVIENT RAPIDE car ils n’ont jamais à s’arrêter et à revenir continuellement pour définir le problème central.
Étape 2: Définissez l’écart
La seule façon de définir le problème de performance avec clarté est d’identifier l ‘ »écart » de performance.
C’est-à-dire, que devrait spécifiquement faire l’employé par rapport à ce qu’il fait RÉELLEMENT?
Utiliser cette comparaison entre le RÉEL et le PRÉVU et les opposer est une approche simple mais puissante.
Encore une fois, votre objectif est d’avoir une clarté complète concernant leur écart de performance avant de passer à l’étape 3.
Étape 3: Communiquez l’écart
En langage clair et simple communiquez l' »écart » que vous avez défini à l’étape 2.
Il suffit de « remplir les blancs » pour cette déclaration d’écart:
Votre employé DEVRAIT faire __________ AU lieu de cela, ils font RÉELLEMENT ________.
Par exemple, disons que votre employé, dans ce cas, « Pat » manque continuellement aux échéances du projet.
Voici comment communiquer efficacement cet écart de performance:
Pat, vous DEVRIEZ terminer 99% de tous vos travaux de projet sur ou à l’avance AU LIEU de terminer votre travail de projet 70% à temps.
Encore une fois, votre objectif est d’avoir une clarté cristalline sur leur écart de performance, puis de le communiquer de manière claire et simple qui ne permet pas d’excuses ou d’allers-retours.
Étape 4: Engagez-les dans la ou les Causes
C’est LA CLÉ: Vous devez les engager dans la définition de la cause première de leur comportement.
Demandez-leur de contribuer à définir les causes possibles pour lesquelles ils ne s’exécutent pas comme ils le DEVRAIENT.
Souvent, ils auront besoin d’aide pour cette étape, alors utilisez les deux questions suivantes – qui ont fait leurs preuves au fil du temps pour vous aider à faire des progrès définitifs – pour vous aider à lancer ce processus:
Les deux questions clés à aborder dans cette étape sont:
- Quelles sont les causes possibles qui vous empêchent de réaliser ce que vous DEVRIEZ?
- Quel pourcentage de contribution devrait être attribué à chaque cause possible?
Par exemple, disons que vous et votre employé « Pat » avez généré les Causes suivantes de leur Écart de performance de « Délais de projet manquants »:
- Trop de projets
- Pas Assez de Personnel de soutien au projet
- Temps nécessaire pour former le Stagiaire
- Système de gestion de projet Lent / Nécessite une mise à niveau
- Priorités contradictoires
Ensuite, engagez Pat dans la détermination de la « cause la plus probable » en attribuant le pourcentage de contribution chaque « Cause » a contribué à ce que les délais de projet manquent 30% du temps.
Voici comment cela se décompose visuellement:
| Causes possibles | % de la contribution |
| Trop De Projets | 5% |
| Pas Assez De Personnel De Soutien Au Projet | 15% |
| Il est Temps de former un Stagiaire | 25% |
| Mise À Niveau du Système de Gestion de Projet | 20% |
| Priorités Contradictoires | 35% |
Étape 5: Sélectionnez la Meilleure Solution
Maintenant que vous avez défini collectivement la ou les causes les plus probables, vous devez ensuite sélectionner la ou les meilleures Solutions.
Cette étape devrait simplement s’écouler si vous avez effectué les 4 premières étapes à fond.
En fait, cette partie du processus devrait se dérouler de manière transparente car vous disposerez de suffisamment d’informations pour sélectionner la meilleure solution « collectivement » de manière impartiale.
La seule question clé à aborder dans cette étape est:
« Comment notre solution collective soutient-elle la performance que nous DEVRIONS faire? »
Le point important ici est que vous ayez une BOÎTE de DIALOGUE sur la façon dont la ou les solutions collectives leur permettront effectivement d’atteindre le « DEVRAIT ».
Cette boîte de dialogue est la clé de la sixième et dernière étape de la résolution des problèmes de performance des employés.
Étape 6: Définir les conséquences
C’est la seule étape où la plupart des dirigeants hésitent ou diminuent – NE LE FAITES PAS!
Il doit y avoir des conséquences pour de mauvaises performances, sinon vous n’affecterez jamais le changement.
Alors, quels sont-ils et comment devriez-vous les implémenter?
Le but simple ici est de faire en sorte que l’employé définisse les conséquences possibles s’il ne présente pas la partie « DEVRAIT » de l’équation.
La seule question clé qui sera abordée dans cette étape est la suivante:
« S’ils continuent de fonctionner de la manière RÉELLE par rapport à la façon dont ils DEVRAIENT effectuer quelles seraient les conséquences appropriées et dans quel délai? »
Utilisez simplement des techniques de brainstorming de base en collaboration avec l’employé pour générer des conséquences à la fois réelles et exploitables.
Celles-ci vont souvent des actions visant à fournir des ressources supplémentaires, à la refonte de l’emploi / du rôle ou à la conséquence ultime de la perte d’emploi.
À l’avenir:
En résumé, les leaders efficaces apprennent et utilisent ces six étapes pour permettre à leur organisation d’obtenir de l’employé individuel la contribution qu’elle doit simplement avoir.
En utilisant une analyse normalisée et « sans jugement » qui implique spécifiquement l’employé avec des caractéristiques réelles et prédéfinies de réussite, vous pouvez non seulement résoudre spécifiquement les problèmes de performance au fur et à mesure qu’ils surviennent, mais aussi formuler un plan d’action concret pour les empêcher de se produire à l’avenir, tout en affectant le changement au sein de l’organisation.
À leur tour, les besoins de chaque employé sont également satisfaits, car ils ont défini avec clarté et conséquences substantielles ce qui se passe lorsque leurs attentes en matière de rendement ne sont pas adéquatement satisfaites.