• Articles
• admin

an amazing 75% of organizational change initiatives either fail out straight or niillä ei saavuteta haluttuja tavoitteita tutkimuksen mukaan. Epäonnistuneen muutoksen, kuten suuren rakennemuutoksen, laajentamisen uuteen maantieteeseen tai hankitun yrityksen integroinnin kustannukset ovat usein hyvin korkeat, ja ulkoisen konsultoinnin ja sisäisen johtamisen suorat kustannukset ovat kalpenevat menetettyjen mahdollisuuksien, häiriötilanteen ja muutosväsymyksen rinnalla.

sen mukaan organisaatioiden on usein muututtava selviytyäkseen ja menestyäkseen. Elämme ihmiskunnan historiassa ennennäkemättömiä muutosten aikoja, joita ohjaavat teknologiset, sosiaaliset, poliittiset ja ympäristöön liittyvät muutokset, jotka todennäköisesti kiihtyvät edelleen. Joten,” vain sanoa ei ” transformation usein ei ole vaihtoehto.

jos olet sitä mieltä, että organisaatiosi on muututtava perustavanlaatuisilla tavoilla, miten voit voittaa todennäköisyydet ja menestyä? Lähtökohtana on ymmärtää, miksi useimmat muutosponnistelut epäonnistuvat. Työssämme satojen ylempien johtajien kanssa, jotka pyrkivät muuttamaan organisaatiotaan, olemme nähneet seuraavat 10 tekijää lisää epäonnistumisen todennäköisyyttä. Yksittäin ne luovat merkittäviä esteitä; yhdessä ne tekevät käytännössä väistämättömäksi sen, että hyvät aikeet ja suuret investoinnit päättyvät pettymykseen.

ei selviä ja pakottavia perusteita muutokselle

kun ihmiset eivät ymmärrä, miksi muutos on välttämätön, ahdistus, kyynisyys ja vastarinta väistämättä rakentuvat. Useimmat suuret muutokset ovat perusteltuja taloudellisen tuoton näkökulmasta (esim., tulot lisätään hankinnan kautta; kustannusten alentaminen johtaa suurempiin marginaaleihin jne.) laajamittaisen muutoksen perusteiden on kuitenkin oltava selkeät ja vakuuttavat kaikille keskeisille sidosryhmille, joiden on oltava mukana onnistuneessa täytäntöönpanossa. Jos et auta kriittisiä ihmisryhmiä ymmärtämään, miksi muutos on välttämätön ja miten se vaikuttaa heihin, et koskaan pääse tarinan loppuosaan. Vaikka muutoksella on vankka älyllinen perustelu, ihmiset haluavat väistämättä ymmärtää sen vaikutukset ja vaikutukset heihin. Kohdennettujen viestien kehittäminen avainyleisöille on ratkaisevan tärkeää tuen rakentamisen ja ylläpitämisen kannalta.

muutoksen tekeminen on haastavinta silloin, kun ei ole sisäänrakennettua kiireellisyyden tunnetta. Kriisitilanteissa muutos on välttämätön reaktio kiireellisiin ongelmiin. Ihmiset eivät ehkä tiedä, mitä tehdä, mutta he tietävät, että jotain on tehtävä. Paljon vaikeampia ovat tilanteet, joissa muutosta pyritään ennakoivasti estämään ilmeneviä ongelmia tai tavoittelemaan uusia mahdollisuuksia. Tällaisissa tilanteissa moni tai edes suurin osa organisaatiossa ei näe, että muutos on välttämätön, ja muutoksen perusteena on oltava ihmisten sitouttaminen, kouluttaminen ja innostaminen, vankan analytiikan yhdistäminen selkeään näkemykseen tulevaisuuden mahdollisuuksista.

seniorijoukkueiden yhdenmukaistamisen puute

täysi yhdenmukaistaminen seniorijoukkueiden jäsenten kesken on vaikea tavoite milloin tahansa. Huippusuorituksellakin joukkueella tulee olemaan päivittäin kaikenlaista relaatio-ja voimadynamiikkaa. Johtoryhmien jäsenten on yhdistettävä voimansa sekä maksimoidakseen potentiaalin jokaisessa roolissaan että hallitakseen sisäänrakennettuja organisatorisia jännitteitä heidän keskuudessaan. Tämä tehdään entistä vaikeammaksi suurten muutosten aikana, kun epäselvyydet lisääntyvät ja ihmiset jockey (tietoisesti ja tiedostamatta) varmistaa, että heidän äänensä tulee kuulluksi, heidän äänensä lasketaan ja heidän paikkansa pöydässä pysyy turvattuna.

transformaation johtamisen vaatimukset ovat aivan erilaiset kuin liiketoiminnan tai funktion johtamisen vakaassa tilassa tai jopa pienemmässä, keskitetymmässä muutospyrkimyksessä. Määritelmän mukaan muutokset ovat kokonaisvaltaisia, kokonaisvaltaisia työn tekemisen tapoja. Tällaisten ponnistelujen johtaminen edellyttää useiden sellaisten hankkeiden tai työohjelmien edistämistä, joita on hallinnoitava perinteisessä mielessä, mutta jotka on myös vedettävä yhteen tavalla, joka edellyttää tiivistä yhteistyötä ja vaikeita sopimuksia. Vain johtoryhmä voi tehdä tämän työn.

on erittäin tärkeää, että toimitusjohtaja ohjaa tätä pyrkimystä, työskentelee tiimin kanssa heidän oletustensa ja huolenaiheidensa esiin tuomiseksi, oikeiden kompromissien tekemiseksi ja vääjäämättömien konfliktien hallitsemiseksi. Vilkas, avoin keskustelu käytettävissä olevista vaihtoehdoista on ratkaisevan tärkeää, jotta voidaan määrittää tie eteenpäin, jota johtaa liittoutunut tiimi, joka on valmis ottamaan vastaan monimutkaisuuden, monitulkintaisuuden ja ristiriidat, joita organisaation muuttamiseen liittyy.

johdon vetovastuusta luopuminen

kun on tarpeen, johtoryhmien linjaus ei riitä. Tiimin on pysyttävä täysillä mukana koko muutosprosessin ajan, vaikka he jatkavatkin liiketoiminnan pyörittämistä. Kun otetaan huomioon merkittävät kilpailu-ja toiminnalliset paineet, joita senioritiimit kohtaavat, johtajien on aivan liian helppoa luopua vastuustaan muutoksen aktiivisesta johtamisesta, johtamisesta ja seurannasta. Tätä vahvistaa usein organisaation palkitsemisjärjestelmä, joka kannustaa lyhyempään ja toiminnallisempaan fokukseen.

tästä syystä ja koska muutoksen johtaminen vaatii erityisiä taitoja ja asiantuntemusta, jotka poikkeavat tavanomaisesta toiminnasta, on yleensä suositeltavaa tukea johtoryhmää omistautuneella ryhmällä, joka keskittyy yksinomaan suunnittelun ja toteutuksen valvontaan. Usein on myös järkevää lisätä tätä ryhmää ulkoisilla resursseilla, joilla on syvä ja erityinen kokemus muutoksesta. Yleisen muutosprosessin on kuitenkin oltava selkeästi ja yksiselitteisesti johtajavetoinen. Senioritiimillä on oltava agenda, joka sisältää sekä business-as-usual asioita ja valvonta muutosprosessin.

lisäksi johtoryhmän puolesta toimivilla ryhmillä tulee olla mandaatti, joka tukee johtamista tässä työssä. Liian usein hyvätahtoisimmat ”tukijat” (sisäiset projektinhallinnan asiantuntijat, henkilöstö-ja viestintäresurssit sekä ulkopuoliset konsultit) etenevät poluilla, jotka etääntyvät johtajista, joiden on tehtävä keskeisiä päätöksiä. Nämä tukiryhmät voivat elää omaa elämäänsä ja muuttua byrokraattisiksi esteiksi esimerkiksi perustamalla useita työvirtoja, joihin liittyy raskaita raportointivaatimuksia, tai, mikä pahempaa, luomalla varjohallintoelimen, jolla on liikaa vaikutusvaltaa päätöksentekoon.

riittämätön keskittyminen suunnitteluun

ottaen huomioon ajat, organisatorinen muutoskonsultointi ei ole yllättävää, on kukoistava liiketoiminta. Konsulttiarmeijat kamppailevat saadakseen tuottoisia sopimuksia neuvoakseen johtajia siinä, miten laajamittainen muutos saadaan aikaan. Kuitenkin, koska korkea epäonnistumisprosentit, on selvää, että harvat todella tuottavat arvoa he lupaavat. Tämä pätee erityisesti konsultteihin, jotka käyttävät niin sanottua ”lääkäri-potilas-mallia”; he diagnosoivat tilanteen ja määräävät ratkaisuja sitoutamatta potilasta päättämään, mikä on parasta heille, antamatta heille valinnanvaraa.

tämä ei tarkoita, etteikö konsultit voisi tuottaa lisäarvoa, erityisesti organisaatioille, joilla ei ole paljon kokemusta laajamittaisesta muutoksesta. Mutta vain silloin, kun ne sitouttavat johdon perusteelliseen yhteiskehitysprosessiin, vain silloin, kun ne tukevat täytäntöönpanoa eivätkä vain suunnittelua, ja vain silloin, kun ne pyrkivät rakentamaan valmiuksia eivätkä kannustamaan riippuvuuteen.

yhteiskehittäminen tarkoittaa suurimman mahdollisen yhdenmukaistamisen rakentamista prosessin kautta:

• tarkkojen ja asiaankuuluvien tietojen tarjoaminen kriittisten keskustelujen pohjaksi ja näiden keskustelujen huolellinen helpottaminen, jotta taustalla olevat oletukset ja harhat voidaan tuoda esiin ja tunnistaa.
• vaatii aina useiden vaihtoehtojen arviointia-oli kyse sitten eri strategisista suunnista tai erilaisista organisaatiomalleista. Koskaan väittää, että on vain yksi ratkaisu tahansa haaste tai ennenaikaisesti ajo sulkeminen ennen vaihtoehtojen tutkimista.
• sopimukseen pääseminen arvioimalla avoimesti ja kollektiivisesti eri vaihtoehtoja selkeiden menestyskriteerien perusteella. Vain näin senioritiimit voivat olla varmoja siitä, että he ymmärtävät lopulta valitsemansa vaihtoehdon vahvuudet ja heikkoudet ja tietävät, missä kaikki ovat.

kommunikointi ilman todellista sitoutumista

ei riitä, että ylemmät johtajat panevat paljon aikaa ja huomiota transformaatioasioita koskevan liikeidean artikulointiin ja viestimiseen. Heidän on tehtävä se tavalla, joka todella värvää työntekijöitä muutosprosessiin. Liian usein ne eivät kuitenkaan onnistu saamaan niitä todella mukaan, vaikka on olemassa palava alusta, joka tarjoaa selkeät ja pakottavat perusteet muutokselle.

tämä johtuu siitä, että yksisuuntainen viestintä, edes parhailla esitysmateriaaleilla ja laajimmilla ihmisten kouluttamiseen tarkoitetuilla usein Kysyttyillä kysymyksillä, ei riitä saamaan työntekijöitä puolelleen halukkaiksi muutosagenteiksi. Rekrytoidakseen työntekijöitä, johdon on oltava valmis antamaan asioiden mennä hieman sotkuiseksi intensiivisen, autenttisen sitoutumisen ja työntekijöiden osallistumisen kautta muutoksen aikaansaamiseen-heidän reaktioidensa, mielipiteidensä ja ideoidensa kysymisen kautta ja sitten avoimesti kertomalla, mitä on opittu ja mitä tehdään annetulla panoksella.

Hyvin suunnitellut ja toteutetut sitoutumisprosessit varmistavat syvemmän ymmärryksen muutoksista, joita tarvitaan, kun ihmiset oppivat omaksumalla ja soveltamalla tietoa, ei vain omaksumalla käsitteitä älyllisesti. Ja lopulta ihmiset omaksuvat ja ajavat muutosta halukkaammin, kun he tuntevat jossain määrin hallitsevansa omaa kohtaloaan.

riittämätön keskittyminen kulttuurin muutokseen

kulttuurin muutos on olennainen osa muutosta. Kulttuuri on” miten täällä toimitaan ” – normeja ja toimintatapoja, jotka tukevat työn tekemistä. Jos tämä ei muutu välttämättömillä tavoilla, niin kaikki työ strategian, rakenteen ja järjestelmien muuttamiseksi on todennäköisesti turhaa.

kulttuurin muutospyrkimysten tulisi muuttaa ihmisten (yksilöiden ja ryhmien) tapaa tehdä työtä alkaen paikoista, joissa muutoksen on tapahduttava. Esimerkiksi, jos muutos on yksi saada myyntihenkilöstön lopettaa tuotteiden myyminen asiakkaille ja alkaa sitouttaa heitä löytämään ratkaisuja heidän tarpeisiinsa (jotka edelleen vaativat heitä ostamaan tuotteita, mutta eri tavalla), sitten käyttäytyminen myyntivoimien on siirryttävä työntää tuotteitaan harjoittaa asiakkaiden enemmän konsultteja tai luotettuja neuvonantajia. Tämä on suuri kulttuurimuutos tuotekeskeisille myyjille.

kulttuuria on kuitenkin vaikea työstää suoraan. Sitä voidaan muuttaa vain muuttamalla ihmisten käyttäytymistä. Ensimmäinen askel on määritellä selkeästi, mitä käyttäytymistä tarvitaan muutoksen ajamiseen. Tämä on ihanteellinen alue, jossa sitouttaa työntekijöitä (katso #5): tunnistaa käyttäytymistä, joka on avain menestykseen eteenpäin on optimaalinen aihe laittaa pienille ryhmille koko organisaation, keinona heille yhdistää jokapäiväisessä elämässä suurempia tavoitteita muutoksen ja osallistua yhdessä luoda elintärkeä osa uutta organisaatiota.

kun määrittelyvaihe on ohi, voi olla houkuttelevaa uskoa, että uusi kulttuuri toteutetaan jakamalla ”julisteita ja lasinalusia”, jotka esittävät halutut ominaisuudet pakottavalla ja mielekkäällä tavalla. Mutta todella saavuttaa kulttuurin muutos, sinun täytyy hyödyntää organisatorisia järjestelmiä, joilla on tehokkaimmat työkalut muokata käyttäytymistä:

• viestintäprosessit, esim. esittelevät menestystarinoita, joissa ihmiset ovat onnistuneet soveltamaan uusia toimintatapoja;
• suorituksen johtamisprosessit, esim., yksilöllisen käyttäytymisen muutokseen vastaaminen asettamalla tavoitteita, tarkastelemalla suorituksia ja kehittämällä lahjakkuutta;
• kannustinjärjestelmät, esim.palkkioiden sovittaminen haluttuun käyttäytymiseen.

lopulta hyvin hallittuna kulttuurin muutos voi olla yksi menestyksekkään muutoksen voimakkaimmista ajureista.

tarkan ja oikea-aikaisen palautteen puute edistymisestä

on tärkeää selvittää ajoissa, jos keskeiset aloitteet eivät etene suunnitellusti, ja jos eivät, ryhtyä nopeasti korjaaviin toimiin. Se on kuin purjevene, joka on pois kurssista.; mitä kauemmin se jatkuu, sitä vaikeampi sitä on korjata. Tämä tarkoittaa, että sinun täytyy pystyä ”aistimaan ja reagoimaan” orastavaan kehitykseen asioiden edetessä rakentamalla järjestelmä, joka sisältää nämä elementit:

• muutos kojelauta seurata vauhtia ja arvioida edistymistä pitkiä aikoja. Mittariston mittareiden tulisi sisältää sekoitus lyhyen ja pitkän aikavälin aikasidonnaisia välitavoitteita, suoria ja epäsuoria edistysaskeleita sekä johtavia-sekä viiveellä tapahtuvia-tuloksia osoittavia indikaattoreita. Onnistumisten juhliminen matkan varrella voi auttaa hapettamaan liputtavaa väestöä matkan aikana ja pitämään heidät keskittyneinä seuraavan mäen valtaamiseen.
• mekanismit, joilla työntekijöille syötetään takaisin se, mitä on kuultu, opittu ja mitä ollaan tekemässä. Tähän sisältyy tietojen kerääminen ja integrointi muutoskelpoisuusarvioinneista, pulssitutkimuksista ja vastaavista työkaluista, jotka antavat arvokasta tietoa. Vain tämän sitoutumisen ja vuoropuhelun täyden kiertokulun avulla suunnitelmat voivat edetä vakaalta pohjalta, ja kaikki osapuolet voivat luottaa päätöksiin, joita tehdään asioiden edistämiseksi. Tämä on erityisen tärkeää, koska asiat eivät etene lineaarisesti ja kurssikorjauksia on tehtävä.
• pysähdymme ajoittain taktisista toimista astuaksemme taaksepäin ja yksinkertaisesti kysyäksemme toisiltamme ” mitä me tunnemme ja kuulemme?”Täydellisen muutoksen muodostavien strategisten aloitteiden ja työvirtojen johtamisessa on tärkeää, että johtajat usein tekevät näin. Päivittäisten anekdoottien kokoelma siitä, miten ihmiset tuntevat, ajattelevat ja toimivat, voi antaa runsaasti tietoa, mutta vaatii aikaa ja kärsivällisyyttä käydä läpi tiettyjä esimerkkejä, jotta voidaan yhdistää pisteitä siitä, miten muutos etenee.

momentumin luomisen (ja ylläpitämisen) epäonnistuminen

valitse vertauskuva valinnastasi: muutos on matka, ei matka; Maraton, ei pikajuoksu; väylä uuteen elämäntapaan, ei muunneltu tapa harjoittaa liiketoimintaa. Miten haluatkin luonnehtia sitä, kaikilla muunnoksilla on kourallinen yhteisiä nimittäjiä.: Ne kestävät pitkiä aikoja (vuosia, eivät kuukausia), ne ovat ”eeppisiä” laajuudessaan, ne ovat uuvuttavia intensiivisyydessään ja ne rankaisevat säälimättömästä johtajuuden johdonmukaisuuden, johdonmukaisuuden ja johdonmukaisuuden tarpeestaan. Ymmärtämättä todellisen muutoksen perimmäistä luonnetta voi olla helppo langeta seuraaviin ansoihin:

• avainjohtajien siirtäminen eri tehtäviin ennen kuin heidän muutostyönsä on tehty. Muutokset vievät vuosia. Johtajien uraa ”hallitaan” usein paljon lyhyemmässä ajassa. Nämä kaksi faktaa voivat olla ristiriidassa, jos avainasemassa olevat johtajat pyöritetään yhtäkkiä ulos ja tulevan seuraajan saaminen vauhtiin kestää useita kuukausia.
• odotetaan onnistumisten esittelyä ja juhlistamista, kunnes konkreettiset todisteet vaikutuksista saadaan kvantifioitua. Kyllä ihmiset haluavat nähdä objektiivisia mittareita todellisesta muutoksesta-mutta he arvostavat myös sitä, että he kuulevat onnistuneista muutospyrkimyksistä. Lopulta, keskittyä muutos tulee keskittyä ” Uusi business-as-usual.”Tätä ei pitäisi odottaa ennen kuin vähintään 18-36 kuukautta, sillä muutokset vaativat yleensä vähintään yhden ellei kahden vuosittaisen syklin varmistaakseen, että asiat ovat hyvällä mallilla sekä sen suhteen, ovatko uudet toimintatavat saaneet jalansijaa että tuottavatko ne kestävää taloudellista tulosta.

ei keskitettyjä ponnistuksia siirtymävaiheen nopeuttamiseksi

Organisaatiomuutospyrkimykset epäonnistuvat harvoin huonon suunnittelun vuoksi, vaan pikemminkin siksi, että ei ole kiinnitetty riittävästi huomiota siirtymiseen vanhasta organisaatiosta uuteen. On taipumus pitää uuden järjestön ”ensimmäistä päivää ”matkan päätepisteenä eikä sen kriittisen uuden toimintavaiheen alkuna, joka on omistettu” elämän hengittämiselle ” uuteen järjestöön.

Corporate Leadership Councilin (nykyisin Gartner HR) vuonna 2010 tekemässä tutkimuksessa korostettiin kolmea merkittävää epäonnistumistapaa, jotka liittyvät tämän kriittisen siirtymän hallintaan.:

• johtajat eivät ole riittävän selvillä rooleistaan ja tavoitteistaan – joten he toimivat edelleen liikaa kuten aiemmin
• päätöksentekoprosessit häiriintyvät luoden epävarmuutta auktoriteeteista ja vastuusta; ja
• suhteet katkeavat, luottamus vähenee ja implisiittinen tieto toimintatavoista katoaa.

kokemuksemme perusteella lisäisimme vielä neljännen; uusi organisaatio on ”jätetty limboon”, kunnes suunta on ajettu alaspäin ylemmästä johdosta etulinjaan.

näiden ongelmien välttäminen vaatii huomiota ja investointeja organisaation nopeaan ”uudelleenjohdattamiseen” siirtymävaiheen aikana. Tyypillisesti tämä tapahtuu parhaiten kasautuvan tiimin interventioiden sarjan avulla, joka keskittyy varmistamaan, että uusi organisaatio on täysin linjassa mission, vision, tavoitteiden ja strategioiden kanssa, sekä rakentamaan suhteita ja lisäämään tiimin yhteenkuuluvuutta kaikilla tasoilla. Hyvin nämä prosessit voivat dramaattisesti nopeuttaa siirtymistä vanhasta organisaatiosta uuteen.

riittämätön panostus ihmisten kehittämiseen menestyäkseen

lopulta liian monissa muutosaloitteissa ei keskitytä niiden valmiuksien kehittämiseen, joita ihmiset tarvitsevat menestyäkseen uudessa organisaatiossa. Tämä on virhe kahdesta syystä. Ensinnäkin organisaatiomuutos muuttaa aina tehtävän ”työn” luonnetta. Siirtyminen hierarkkisemmasta rakenteesta matriisiin esimerkiksi edellyttää, että ihmiset vaikuttavat, neuvottelevat ja hallitsevat konflikteja tehokkaammin. Toiseksi, yksi suurimmista syistä, miksi ihmiset vastustavat muutosta, on pelko siitä, että he eivät voi menestyä uudessa organisaatiossa, että ”mikä toi heidät tänne, ei saa heitä sinne.”Joten etukäteen sitoutuminen investoimaan ihmisten auttamiseen menestymään vähentää vastustuskykyä.

kyvykkyyden kehittäminen, joka keskittyy menestyksen edellyttämiin kriittisiin uusiin taitoihin ja käyttäytymismalleihin, on siis olennainen tehokkaan muutoksen ajuri. Se on yleensä paras tehdä keskittymällä ensin johtoryhmään, näkyvällä tavalla, jotta ihmiset alempana eivät tunne, että heitä pidetään standardeissa, joita johtajat eivät ole, ja sitten työskennellä syvemmälle organisaatioon. Kun olet määritellyt käyttäytymisen ja kulttuurin, jota tarvitaan uuden suunnan toteuttamiseen, seuraava askel on tunnistaa muutokset osaamisessa, jota tarvitaan eteenpäin, ja sitten suunnitella kehitysaloitteita, joissa keskitytään suurimpiin puutteisiin.

onnistumisesta ei ole takeita