riskienhallinnan muuttuvat Kasvot
Muodonvaihdosriskit
harvat liiketoiminnan jatkuvuus-tai uudelleen käynnistämissuunnitelmat laadittiin maailmaan, jossa olimme 18 kuukautta sitten, Valerie sanoo. Yleisimmät riskit vaihtelivat henkilöriskistä, tulojen kestävyydestä sekä pääoma-ja maksuvalmiusriskistä operatiiviseen sietokykyyn, käyttäytymisriskiin, asiakasvahinkoriskiin ja petosriskiin. ”Monet tärkeimmistä riskeistä olivat edelleen olemassa, mutta ne muuttivat tapaa, jolla ne ilmenivät”, hän selittää. ”Johto ja johtokunnat ovat joutuneet keskittymään sekä lyhyellä että keskipitkällä aikavälillä, mikä on vaatinut paljon muutoksia ja sopeutumiskykyä. Mutta olin hämmästynyt siitä, miten kaikki lautakunnat, joissa istun, keskittyivät heidän ihmisiinsä ja miten auttaa ja tukea heitä sopeutumaan uuteen ympäristöön, olipa kyse läppäreiden jakamisesta tai toimistotuolien toimittamisesta, tai siitä, että he ajattelivat yhtä paljon ihmisten mielenterveyttä kuin heidän fyysistä terveyttään. People risk on ollut eturintamassa suurimmassa osassa organisatorista ajattelua-ja mielestäni he ovat suurimmaksi osaksi hoitaneet sen hyvin.”
moniulotteiset riskit
useimmat organisaatiot – erityisesti ne, joiden tulot vähenivät, keskittyivät liiketoimintasuunnitelmiensa lyhytaikaiseen hallinnointiin, kun ne käsittelivät tätä hetkeä, Valerie sanoo. He vähensivät kuluja tai lomauttivat henkilökuntaa, lopettivat joitakin tavanomaisia toimiaan tai löysivät oikoteitä ja kiertoteitä. Mutta sen mukana tuli lisää riskejä, kuten turvallisuus, verkkorikollisuus ja petokset. ”Johtajaurallani teimme paljon liiketoiminnan jatkuvuuden testausta, mutta se oli yleensä yksiulotteista, kuten mitä tapahtuu, kun yksi sivusto tai yksi palvelin kaatuu”, hän selittää. ”Mutta olemme nähneet viimeisten 18 kuukauden aikana, että melkein kaikki muuttui… ja se muuttui yhdessä yössä. Olemme siis oppineet, että meidän on sopeuduttava moniulotteisella tasolla ja että tämä on uusi normi. Meidän on myös otettava huomioon, että vaikka omat yrityksemme ovat saattaneet hoitaa pandemian hyvin, kolmannet osapuolet, kuten toimittajat tai yritykset, joille ulkoistamme, ovat voineet vaikuttaa eri tavalla. Kun pääsemme tästä pandemiasta, saatamme huomata, että jotkut jäävät sivuun, koska heillä ei ole riittävästi pääomaa tai maksuvalmiutta. Ja jos luotamme niihin, meidän täytyy miettiä, mitkä eri epäonnistumispisteemme voisivat olla.”
Hybridityöriskit
Hybridityöstä voi hyvinkin tulla uusi normaali, jossa ihmisillä on enemmän valinnanvaraa siitä, palaako töihin vai kotoa töihin. Mutta johtajilla on vielä yrityksiä johdettavanaan, varoittaa Valerie. ”Esimiesten, johtajien ja hallitusten on siis mietittävä tarkkaan, miten he kehittävät henkilöstönsä potentiaalia, kun aiemmin suurin osa siitä toiminnasta tehtiin kasvotusten”, hän sanoo. ”Meidän on myös otettava huomioon heidän mielenterveytensä, sillä vaikka monilla meistä on infrastruktuuri ja ihmiset ympärillämme, toiset ovat introverttejä tai työskentelevät yksin kotona.”Valerien henkilökohtainen mieltymys on pyytää ihmisiä työskentelemään toimistossa vähintään kerran tai kaksi viikossa. ”Se tarkoittaa, että heillä on mahdollisuus olla vuorovaikutuksessa muiden kanssa, saada ideoita keskustelemalla muiden kanssa ja nauttia suuremmasta keskustelutasosta kuin puhelimen päässä. Mutta se on jotain johtajien täytyy harkita huolellisesti.”
ESG-riskit
maaliskuussa voimaan astunut EU: n kestävän rahoituksen Tiedonantoasetus (sustainable Finance Disclosure Regulation, SFDR) johtanee siihen, että ympäristö–, sosiaali-ja hallintotapa – (ESG) riskeistä raportoidaan aiempaa enemmän-suuryrityksille takaraja voi olla jo ensi vuonna. Mutta Valerielle ESG ei ole vain riskienhallintaa. ”Kyse on siitä, että yritykset pärjäävät vahvalla tietoisuudella kulttuuristaan, siitä, että he tekevät oikein ja että se on heidän DNA: ssaan”, hän sanoo. ”Hallintotapa on esimerkiksi se, miten varmistamme, että maksamme kansalaisillemme asianmukaisesti, että meillä on oikea moninaisuuden ja osallisuuden taso, että meillä on vankka sisäinen valvonta, nollatoleranssi lahjonnalle ja korruptiolle, että johtokuntarakenteemme on tasapainossa etiikan ja kulttuurin kanssa. Jos meillä on aukkoja, siinä riskienhallinta tulee mukaan, kun haastamme itseämme siitä, mitä teemme riskien vähentämiseksi lyhyellä aikavälillä, kun saamme meidän toimia yhdessä.”