• Articles
• admin

ketterän projektinhallinnan kehityksestä on paljon epäselvyyttä. On hyvin selvää, että olemme partaalla ”seuraavan sukupolven projektinhallinnan” ammatti. Se ei ole täysin selvää, miten se kehittyy, mutta on paljon voimme oppia samanlainen evoluution muissa ammateissa.

projektipäällikön ammatti kehittyy ja kypsyy:

alkaen:	:
rooli, jota harjoittaa ainoastaan ”projektipäällikkö”	laaja-alainen tieteenala, joka on paljon kokonaisvaltaisemmin integroitu yritysten tapaan harjoittaa liiketoimintaa
vahvasti suunnitelmalähtöinen keskittyminen kustannusten ja aikataulujen hallintaan hyvin määriteltyjen vaatimusten täyttämiseksi	paljon laajempi keskittyminen liiketoiminnan arvon tuottamiseen ympäristössä, johon saattaa liittyä jonkinasteista epävarmuutta
yksinkertaisesti käyttämällä suunnitelmalähtöistä projektinhallinnan lähestymistapaa projektien hallintaan hyvin määriteltyjä vaatimukset kustannus-ja aikataulutavoitteiden saavuttamiseksi	paljon laajempi keskittyminen ketterän ja perinteisen suunnitelmalähtöisen projektinhallinnan yhdistämiseen missä mitassa tahansa tarvitaan liiketoiminnan tuloksen edistämiseksi epävarmassa ympäristössä

olemme vielä hyvin alkuvaiheessa, että muutos, se todennäköisesti kestää kauan aikaa täysin kehittyä, ja se aiheuttaa hämmennystä ja kuohuntaa, koska se ei ole täysin selvää, miten se kehittyy. Olen kuitenkin nähnyt vastaavan murroksen tapahtuvan laatujohtamisen ammatissa jo vuosia sitten, ja voimme todennäköisesti oppia siitä paljon.

samankaltaisuus laatujohtamisen kehityksen kanssa

on olemassa hyvin selvä yhtäläisyys siihen, miten laatujohtamisen ammatti on kehittynyt viimeisten noin 20 vuoden aikana. Yhteen aikaan,” laadunhallinta ”oli jotain, jota harjoitti yksinomaan joku otsikko” Quality Manager”, joka omisti vastuun hallita tuotteiden ja palvelujen laatua yrityksessään tai niiden vastuualueella. Olin sellaisessa roolissa aikoinaan. Olin Motorolan laatupäällikkö 1990-luvun alussa:

• Motorola oli tuohon aikaan hyvin suuri ja menestyvä yritys,
• johtamisessa oli useita kerroksia, ja
• laadunhallintaketju oli normaalin liiketoiminnan ja operatiivisen johtamisrakenteen mukainen.

laatupäällikön rooli ”valvojana”

saimme usein ohjeita laadunhallintaketjun ylemmiltä tahoilta

”käy läpi ja saa yritys-ja operatiiviset johtajat jollain tavalla parantamaan laatuaan”.

se oli epäkiitollinen rooli, koska laatupäällikön oli johdettava vaikuttamisen kautta eikä hänellä ollut suoraa kontrollia henkilöihin ja prosesseihin, joihin hän yritti vaikuttaa. Tämä on hyvin samanlainen rooli kuin monilla tyypillisillä projektipäälliköillä, jotka ovat osa PMO-organisaatiota, jossa PMO: lla ja projektipäälliköllä ei välttämättä ole suoraa määräysvaltaa hankkeisiin osoitettuihin resursseihin.

Teach, Coach, and Audit (tässä järjestyksessä)

silloinen managerini oli hyvin terävä ja valistunut ja muistan hänen usein sanoneen, että:

”meidän tehtävämme on opettaa, valmentaa ja auditoida”, siinä järjestyksessä.

tämä tarkoittaa sitä, että ollakseen tehokas laatujohtaja ei voi olla ”valvoja” eikä ainoa, joka vastaa organisaation ”laadusta”. Tehokkaampaa on sitouttaa muut mukaan yrityksen tuotteiden ja palveluiden laadun parantamiseen. Opettamalla ja valmentamalla muita integroimaan laatujohtamisen tapaan, jolla he tekevät työtään, voit kehittää paljon laajapohjaisemman sitoutumistason laatujohtamiseen, joka oli paljon tehokkaampi kuin tyypillinen laatujohtamisen ”täytäntöönpano” – lähestymistapa, jota ohjaa joku nimeltä ”laatupäällikkö”.

mikä oli tulos ja hyödyt?

tuolloin laatujohtamisen ammattikunta oli siirtymässä merkittävästi laadunvalvonnan painottamisesta nykyaikaisempiin lähestymistapoihin, kuten Six Sigma ja TQM.

• vanha lähestymistapa perustui erittäin voimakkaasti tarkastukseen sen jälkeen, kun tuote oli rakennettu vikojen löytämiseksi ennen tuotteen lähettämistä
• uusi lähestymistapa vaati prosessien aloittamista ja prosessin parantamista tarpeen mukaan, jotta vikojen lähde saataisiin poistettua ja jotta vikoja ei tapahtuisi lainkaan.

uuden lähestymistavan hyödyt olivat ilmeisiä:

• se poistaa monien tarpeettomien tarkastajien aiheuttamat kustannukset vikojen löytämisestä, jos tuotteet ovat luonnostaan luotettavampia
• sillä on valtava vaikutus viallisten tuotteiden uudelleen työstämisen ja romuttamisen kustannusten alenemiseen ja selvästi parantunut asiakastyytyväisyys

, mikä muutti laadunhallinnan ammatin luonteen ja monet ihmiset, jotka olivat määritelleet koko uransa vanhan laadunvalvontamallin mukaisesti, eivät sopeutuneet tähän muutokseen ja joutuivat työttömiksi, kun toiset, jotka oppivat uuden lähestymistavan hyödyt jatkoi kukoistustaan.

samankaltaisuus projektinjohdon kanssa

mielestäni projektinjohdon ammatissa on meneillään samanlainen muutos, joka on yhtä merkittävä ja vaatii meitä miettimään uudelleen joitakin projektinjohdon perusperiaatteita, joita on pidetty itsestäänselvyyksinä jo vuosia. Projektipäälliköiden keskeinen mitta jo pitkään on ollut se, miten hyvin he ovat hallinneet projektiin liittyviä kustannuksia ja aikatauluja koskevat kolminkertaiset rajoitukset (aika, kustannukset ja laajuus). Hanke katsottiin onnistuneeksi, jos se täytti vaatimukset, jotka sen oli tarkoitus täyttää suunnitellussa kustannuksessa ja aikataulussa. Kustannusten ja aikataulujen hallitsemiseksi on tietenkin hallittava projektin laajuutta ja rajoitettava vaatimusten muutoksia projektin käynnistyttyä. Nämä ajatukset ovat juurtuneet niin hyvin siihen, miten hankkeita on hoidettu niin pitkään, että on alettu määritellä, mitä projektinhallinta on, aivan kuten laadunvalvonnan tarkastajien kuva määritteli, mitä laadunhallinta aikoinaan oli.

mitä vikaa kuvassa on?

mitä vikaa kuvassa on?

• se saattaa toimia hyvin joillakin aloilla, kuten rakennusteollisuudessa, jossa on realistisempaa ennustaa ja valvoa projektin vaatimuksia, kustannuksia ja aikataulua. Se ei toimi hyvin muilla alueilla, joilla vaatimukset ovat paljon vaikeammin määriteltävissä ja hallittavissa ja tarvitaan mukautuvampaa lähestymistapaa, kuten useimmissa ohjelmistokehitysprojekteissa. Näillä alueilla on monia hankkeita, jotka saattavat täyttää niiden kustannukset ja aikataulu tavoitteet, mutta eivät tuota merkittävää liikearvoa, koska se voi olla niin vaikea määritellä kaikkia vaatimuksia ennen projektin alkua.
• perinteinen ”rautakolmio” – lähestymistapa ei tunnista hankkeen tuottamaa arvoa muuttujaksi. Siinä oletetaan, että vaatimukset määrittelevät tarkasti hankkeen tuottaman arvon ja nämä vaatimukset voidaan määritellä ennen hankkeen aloittamista – monilla alueilla tämä ei ole lainkaan realistista ja tarvitaan paljon joustavampaa ja mukautuvampaa lähestymistapaa.

mitä se tarkoittaa projektipäällikön ammatissa?

niin, mitä se tarkoittaa projektinjohdon ammatille sellaisena kuin sen tunnemme? Tarkoittaako se, että perinteiset projektipäälliköt kuolevat sukupuuttoon kuin dinosaurukset? En usko niin, mutta mielestäni jokainen projektipäällikkö, joka tuntee vain perinteiset projektinhallinnan tieteenalat hallinnoida kustannuksia ja aikatauluja ja voi ottaa enemmän mukautuva lähestymistapa tarvittaessa voi olla vakavasti rajoitettu hänen/hänen uravaihtoehtoja. Jos katsoo tapaa, jolla ”projektijohtaminen” toteutetaan ketterässä projektissa tiimitasolla, ei välttämättä löydy ketään ”projektipäällikön” tittelillä, mutta ”projektijohtamista” on todella paljon meneillään.:

• se on erilainen projektijohtaminen,
• Projektinjohtotehtävät on tyypillisesti jaettu ketterän tiimin muiden roolien kesken, ja
• jos mukana on ylipäätään ”projektipäällikkö”, hänellä on todennäköisesti enemmän valmennus-ja mentorointitehtävä kuin kontrolloiva rooli

se on todennäköisesti paljon tehokkaampi lähestymistapa projektinjohtoon siinä, että sellainen ympäristö, jossa tiimin voimaannuttaminen on tärkeää luovuuden ja innovoinnin tukemiseksi ja paljon joustavampi ja mukautuvampi lähestymistapa. Sen sijaan, että vain yksi henkilö, jonka nimi on ”projektipäällikkö”, olisi vastuussa kaikesta, mikä liittyy ”projektinhallintaan” ja jossa painotetaan valvontaa, sitoudutaan paljon laajapohjaisemmin joustavampaan ja mukautuvampaan projektinhallinnan lähestymistapaan. Tutustu tähän artikkeliin ”hajautettu Projektinhallinta” lisää siitä:

mikä on vaikutus Projektipäälliköihin?

miten tämä vaikuttaa projektipäälliköihin ja projektipäällikön ammattiin? Sillä on suuri vaikutus ja se aiheuttaa paljon hämmennystä ja kuohuntaa tällä hetkellä. On todennäköistä, että ”projektinhallinnan” toteutustapa muuttuu samalla tavalla kuin ”laatujohtamisen” toteutustapa muuttui vuosia sitten. Että evoluutio todennäköisesti näyttää jotain tällaista:

PMO: n rooli todennäköisesti muuttuu

	–
PMO: n rooli tulee todennäköisesti muuttumaan organisaatiosta, joka keskittyy valvomaan kaikkia hankkeita, joissa on paljon rajoituksia ja sääntöjä siitä, miten hankkeita hallinnoidaan	, enemmän neuvoa-antavaksi ja tukevaksi rooliksi, joka auttaa muita hallinnoimaan hankkeita tehokkaammin käyttämällä mukautuvampaa lähestymistapaa, joka sopii hankkeen luonteeseen.

projektipäällikön rooli todennäköisesti muuttuu

	–
yritykset tunnistavat projektinhallinnan merkityksen eivätkä halua luopua tästä tieteenalasta, mutta ”projektipäällikön” oma rooli ei ehkä ole paras tapa säilyttää tätä keskittymistä	, minkä vuoksi jotkut yritykset yrittävät löytää ihmisiä, joilla on projektinhallintataitoja ja jotka voivat toimia myös muissa rooleissa, kuten Scrum Masterina tai tuoteomistajana.

tämä on kehittyvä muutos, olemme alkuvaiheessa, enkä teeskentele tietäväni kaikkia vastauksia siihen, miten se tarkalleen kehittyy. On kuitenkin selvää, että käynnissä on suuri muutos, jota emme voi sivuuttaa. Agile Project Management Academyssa kehittämäni opetussuunnitelma on suunniteltu auttamaan projektipäälliköitä muuntautumaan vaikuttavaksi Agile Project Management-rooliksi vastaamaan tätä kokonaismuutosta projektinjohdon ammatissa.

Yhteenveto

Olen ylpeä projektipäällikkönä toimimisesta ja olen omistautunut tekemään kaikkeni edistääkseni projektinjohtajien ammattikunnan jatkuvaa kehittämistä, mutta ymmärrän, että meidän on sopeuduttava ja muututtava omaksuaksemme uusia tapoja projektinjohtamiseen. Opin kauan sitten, että jokainen, joka luulee voivansa ”levätä laakereillaan” ja lopettaa oppimisen ja kasvun, tekee itsensä kilpailukyvyttömäksi ja saattaa jäädä työttömäksi.

tulevaisuuden visio

minulla on visio, jota kutsun ”seuraavan sukupolven projektipäälliköksi”, jota olen pyrkinyt jäsentämään kahdessa kirjassani – kyseessä on projektipäällikkö, joka on yhtä hyvin perehtynyt kaikkiin perinteisiin projektinhallinnan periaatteisiin ja käytäntöihin sekä ketteriin periaatteisiin ja käytäntöihin; mutta sen lisäksi hän ymmärtää nämä periaatteet ja käytännöt syvemmällä tasolla ja osaa sovittaa ne yhteen tarpeen mukaan kulloiseenkin tilanteeseen.

kuulostaako se kunnianhimoiselta tavoitteelta? Se on varmasti, mutta se ei ole sen kunnianhimoisempi kuin mitä muut ammatit, kuten laatujohtamisen ammatti, ovat käyneet läpi vuosien varrella. Toivon, että tekemäni kirjoituksen ja kehittämäni koulutuksen kautta olen pystynyt auttamaan muita projektipäällikön ammatissa tunnistamaan tämän muutoksen suuruuden ja sopeutumaan siihen onnistuneesti. Lisätietoa koulutuksestani löydät täältä:

Tutustu seuraaviin aiheeseen liittyviin artikkeleihin ”projektinhallinnan tulevaisuus”:

• mikä on projektinhallinnan arvo?
• mikä on projektinhallinnan tulevaisuus? Mikä on ketterän vaikutus?
• miksi Ketterä on tärkeä projektipäälliköille?
• Onko Projektinhallinta Vanhentunutta?
• ketterän projektinhallinnan kehitys
• mitä projektinhallinnan sertifiointia pitäisi saada?
• mikä on seuraavan sukupolven Projektinhallinta?