6 Steps to Effectively Address Employee Performance Issues
in a recent blog entitled The halvaannuttava Effects of Poor Performance I discussed the psychological drivers behind why many Leaders into lamaannu in the face of taking action when faceed with employee performance issues.
tässä viestissä halusin jakaa 6 todistettua vaihetta, jotka jos niitä noudatetaan, ratkaisevat tehokkaasti kaikki työntekijöiden suorituskykyyn liittyvät ongelmat, joita johtaja kohtaa vaikuttaen samalla organisaatiosi muutoksiin suoraviivaisesti ja ennakkoluulottomasti.
6 askelta Työsuorituskysymysten käsittelemiseksi:
Vaihe 1: suorituskyky ensin, ratkaisut toiseksi
usein johtajat kääntävät tämän järjestyksen hyppäämällä ratkaisuihin ennen kuin he ovat riittävästi määritelleet suorituskykykysymyksen.
tämä on suuri virhe
suorituskykykysymyksen määritteleminen ensin on perusta sille, että prosessi toimii tarkoitetulla tavalla.
jos et, huomaat, että kiireesi ratkaista ongelma on itse asiassa hidastanut sinua.
sen jälkeen huomaat tarkastelevasi suoritusasiaa monta kertaa ja etsiväsi selkeyttä.
tehokkaat johtajat eivät yksinkertaisesti tee näin.
sen sijaan he hakevat ja löytävät suoritustasoon selkeyttä.
he tietävät, että hidastamalla vauhtiaan ja sallimalla itsensä aloittaa tehokkaaseen suorituskykykysymysten selvään käsittelyyn hitaudesta tulee nopeaa, koska heidän ei koskaan tarvitse pysähtyä ja palata jatkuvasti määrittelemään ydinkysymystä.
Vaihe 2: Määrittele poikkeama
ainoa tapa määritellä suorituskykykysymys selkeästi on yksilöidä ”poikkeama” suorituskyvyssä.
eli mitä tarkalleen ottaen työntekijän pitäisi tehdä verrattuna siihen, mitä he todellisuudessa tekevät?
tämän vertailun käyttäminen todellisten ja aiottujen välillä on yksinkertainen mutta tehokas lähestymistapa.
taas, tavoitteesi on saada täydellinen selvyys heidän Suorituspoikkeamastaan ennen siirtymistä vaiheeseen 3.
Vaihe 3: ilmoita poikkeama
selkokielellä ilmoita kohdassa 2 määrittelemäsi ”poikkeama”.
vain” täytä tyhjät kohdat ” tähän poikkeamaan:
työntekijän pitäisi tehdä __________sen sijaan he todella tekevät ________.
esimerkiksi sanotaan, että työntekijäsi, tässä tapauksessa ”Pat” puuttuu jatkuvasti projektin määräajoista.
alla on kuinka tehokkaasti ilmoittaa tästä Suorituspoikkeamasta:
Pat, sinun pitäisi suorittaa 99% kaikesta projektityöstäsi joko etukäteen tai etukäteen, sen sijaan olet todellisuudessa suorittamassa projektityösi 70% ajoissa.
taas, tavoitteesi on saada kristallinkirkas kuva heidän Suorituspoikkeamastaan ja sitten viestittää tämä selkeästi ja yksinkertaisesti, joka ei salli tekosyitä tai edestakaisin.
Vaihe 4: sido heidät syy(t)
tämä on avain: sinun täytyy sitouttaa heidät määrittelemään perimmäinen syy heidän käyttäytymiseensä.
pyydä heitä osaltaan määrittelemään mahdolliset syyt siihen, miksi he eivät toteudu niin kuin pitäisi.
usein he tarvitsevat apua tässä vaiheessa, joten käytä seuraavia kahta kysymystä – jotka ovat osoittautuneet ajan myötä lopulliseksi edistymiseksi – auttaaksesi sinua käynnistämään tämän prosessin:
tässä vaiheessa käsiteltävät kaksi avainkysymystä ovat:
- mitkä mahdolliset syyt estävät sinua saavuttamasta sitä, mitä sinun pitäisi?
- kuinka suuri prosenttiosuus maksuosuudesta olisi osoitettava kullekin mahdolliselle syylle?
esimerkiksi sanotaan, että sinä ja työntekijäsi ” Pat ”aiheutitte seuraavat syyt heidän Suorituspoikkeamaansa”puuttuvaan projektin määräaikaan”:
- liian monta hanketta
- liian vähän Projektitukihenkilöstöä
- Harjoittelijakoulutukseen kulunut aika
- projektinhallintajärjestelmän hidas/tarpeellinen parantaminen
- ristiriitaiset prioriteetit
jokainen ”syy” on myötävaikuttanut siihen, että heiltä puuttuu projektin määräajat 30% ajasta.
näin tämä hajoaa visuaalisesti:
| mahdolliset syyt | % osallistumisesta |
| liikaa projekteja | 5% |
| Projektitukihenkilöstöä ei riittävästi | 15% |
| harjoitteluaika | 25% |
| projektinhallintajärjestelmän päivitys | 20% |
| ristiriitaiset prioriteetit | 35% |
Vaihe 5: Valitse paras ratkaisu
nyt kun olet kollektiivisesti määrittänyt todennäköisimmän syyn (syyt), sinun on valittava paras ratkaisu(parhaat ratkaisut).
tämän vaiheen pitäisi yksinkertaisesti virrata, jos olet tehnyt ensimmäiset 4 vaihetta huolellisesti.
itse asiassa tämän prosessin osan pitäisi sujua saumattomasti, koska sinulla on tarpeeksi tietoa, jotta voit valita parhaan ratkaisun ”kollektiivisesti” puolueettomalla tavalla.
tässä vaiheessa yksi avainkysymys on:
” miten kollektiivinen ratkaisumme tukee suorituskykyä, jota meidän pitäisi tehdä?”
tärkeää tässä on se, että teillä on dialogi siitä, miten kollektiiviset ratkaisut todella mahdollistavat sen, että he voivat saavuttaa ”pitäisi”.
tämä dialogi on avain kuudenteen ja viimeiseen vaiheeseen työsuorituskysymysten käsittelyssä.
Vaihe 6: Define Consequences
tämä on yksi vaihe, jossa suurin osa johtajista epäröi tai väheksyy – älä!
heikosta suoriutumisesta täytyy olla seurauksia tai muuten et koskaan vaikuta muutokseen.
mitä ne siis ovat ja miten ne pitäisi toteuttaa?
yksinkertainen tavoite tässä on saada työntekijä määrittelemään mahdolliset seuraukset, jos ne eivät osoita yhtälön ”pitäisi” – osaa.
yksi avainkysymys, jota tässä vaiheessa käsitellään, on seuraava:
”jos he edelleen suoriutuvat varsinaisella tavalla vs. miten heidän pitäisi suorittaa mikä olisi asianmukainen seuraus(t) ja millä aikataululla?”
käytä vain perustason aivoriihitekniikoita yhteistyössä työntekijän kanssa, jotta syntyy sekä todellisia että toiminnallisia seurauksia.
nämä vaihtelevat usein toimista lisäresurssien tarjoamiseksi, työpaikkojen / tehtävien uudelleensuunnittelusta tai työpaikkojen häviämisen lopullisista seurauksista.
eteenpäin:
yhteenvetona voidaan todeta, että tehokkaat johtajat oppivat ja käyttävät näitä kuutta vaihetta, jotta heidän organisaationsa voi saada yksittäiseltä työntekijältä sen panoksen, joka sillä yksinkertaisesti on oltava.
käyttämällä normalisoitua ja ”ei-tuomitsevaa” analyysiä, joka koskee erityisesti työntekijää, jolla on todelliset ja ennalta määritellyt ominaisuudet menestyksen saavuttamiseksi, voit paitsi erityisesti käsitellä suorituskykyyn liittyviä kysymyksiä niiden syntyessä, myös laatia konkreettisen toimintasuunnitelman niiden estämiseksi tulevaisuudessa vaikuttaen samalla muutoksiin organisaatiossa.
puolestaan yksittäisen työntekijän tarpeet tyydytetään myös siten kuin ne on määritelty selkeästi ja sisällöllisesti, mitä tapahtuu, kun tulosodotukset eivät täyty riittävästi.