Prioridades Máximas para la Auditoría Interna en la Fabricación
Evaluar los resultados de la Industria Manufacturera de la Encuesta de Capacidades y Necesidades de Auditoría Interna de 2012
LOS EQUIPOS DE LIDERAZGO DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS BUSCAN EXTRAER LECCIONES DE SUS RESPUESTAS A LA RECESIÓN, ABORDAR LAS PERTURBACIONES MÁS RECIENTES DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL LEJANO ORIENTE Y ORIENTE MEDIO, EXAMINAR FORMAS DE DESARROLLAR O FORTALECER LAS CAPACIDADES DE GRI Y LIDIAR CON LAS CRECIENTES DEMANDAS DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO.
INTRODUCCIÓN
A medida que los efectos de una recesión de hematomas continúan retrocediendo lentamente, las empresas manufactureras estadounidenses se encuentran luchando con una nueva normalidad. Aunque los fabricantes ya no se centran en cómo abordar la caída de la demanda, todavía se enfrentan a presiones más pequeñas (pero formidables) junto con un número creciente de amenazas y oportunidades. La expansión global, el aumento de los costos de atención médica, las interrupciones de la cadena de suministro y la creciente demanda de los clientes por la diferenciación de productos y servicios son temas clave en las suites C de muchos fabricantes.
La mayoría de estas fuerzas, si no todas, plantean nuevas presiones y oportunidades para las funciones de auditoría interna. Los hallazgos de la industria manufacturera de la Encuesta de Capacidades y Necesidades de Auditoría Interna de Protiviti de 2012 indican que las funciones de auditoría interna y sus líderes se esfuerzan por responder a este nuevo terreno al lograr un equilibrio entre las contribuciones más estratégicas al negocio y el trabajo táctico y relacionado con el cumplimiento en curso, y en constante aumento.
Los equipos de liderazgo de las empresas manufactureras buscan extraer lecciones de sus respuestas a la recesión, abordar las perturbaciones más recientes de la cadena de suministro en el Lejano Oriente y Oriente Medio, examinar formas de desarrollar o fortalecer las capacidades de gestión de riesgos empresariales (ERM) y lidiar con las crecientes demandas de cumplimiento normativo. Por ejemplo, muchos fabricantes se esfuerzan por comprender y cumplir con la Ley de Transparencia en las Cadenas de Suministro de California, promulgada más recientemente.1
La recuperación económica sigue siendo inestable en la mayoría de las industrias, incluida la manufactura. El Índice Nacional de Gerentes de Compras (PMI) del Instituto de Gestión de Suministros registró su segundo mes consecutivo de contracción (aunque una ligera contracción) en julio, después de 34 meses consecutivos de crecimiento.2 Esta información sugiere que los líderes de fabricación continuarán lidiando con las incertidumbres en los próximos meses.
Los equipos ejecutivos y sus juntas directivas quieren comprender cómo ciertos riesgos, como la viabilidad financiera de proveedores y/o clientes durante la crisis crediticia, tomaron a sus organizaciones con la guardia baja. Además, la crisis económica histórica obligó a la gran mayoría de las empresas estadounidenses, incluidos los fabricantes, a reducir las operaciones de una manera predominantemente reactiva: Se detuvieron los gastos de capital, se archivaron los proyectos de TI y se despidió a muchas personas, incluidos los mejores talentos. Estas consultas de alto nivel suelen dar lugar a debates sobre los riesgos emergentes: Tenemos un buen manejo de nuestros riesgos internos, pero ¿qué pasa con los riesgos externos en el horizonte? ¿De qué riesgos emergentes debemos ser conscientes y cómo podemos monitorearlos a través del parabrisas en lugar del espejo retrovisor?
Estas preguntas llevan a los principales responsables de la toma de decisiones a la GRI: ¿Cómo podemos gestionar nuestros riesgos de una manera más integral, unificada y sistemática? Los problemas más recientes de la cadena de suministro mundial, creados por el terremoto, el tsunami y el desastre nuclear subsiguiente en Japón, junto con la agitación política generalizada en Oriente Medio, así como los nuevos riesgos y requisitos reglamentarios, refuerzan la importancia de la ERM.
Todas estas presiones influyen en las funciones de auditoría interna en la industria manufacturera. Se espera que los auditores internos aborden los riesgos y oportunidades nuevos y conocidos de una manera más eficiente. Específicamente, los resultados de la encuesta de la industria manufacturera sugieren que las actividades de auditoría interna en el próximo año se centrarán en cinco áreas prioritarias generales:
- Fomentar una mayor transparencia en la cadena de suministro
- Aumentar el uso de tecnología para auditar los controles clave de los procesos de negocio (p. ej., gestión de proveedores) más eficazmente
- Abordar y gestionar los riesgos existentes y emergentes
- Mejorar la eficiencia a través de auditorías habilitadas por la tecnología
- Fomentar la colaboración interna y la creación de redes externas
En total, los resultados de los encuestados de fabricación en la Encuesta de Capacidades y Necesidades de Auditoría Interna de 2012 presentan una imagen de las funciones de auditoría interna de la industria manufacturera que permanecen vigilantes con respecto a los riesgos conocidos y conocidos, al tiempo que sobre los riesgos emergentes y la incertidumbre actual.
RESULTADOS Y ANÁLISIS
Proporcionar apoyo en estas áreas, especialmente cuando se trata de áreas de riesgo emergente, crea dos desafíos notables para las funciones de auditoría interna en la industria manufacturera.
En primer lugar, dado que la mayoría de las funciones invierten actualmente gran parte de su tiempo en auditorías relacionadas con el cumplimiento y auditorías operacionales, abordar los riesgos emergentes y apoyar las actividades de GRI puede requerir una nueva mentalidad dentro de la función de auditoría interna, así como a nivel del comité de auditoría y entre los directivos ejecutivos. En segundo lugar, si han de prestar apoyo nuevo o adicional en materia de GRI y gestión de riesgos conexa, la mayoría de las funciones de auditoría interna tendrán que encontrar formas prácticas de equilibrar esos objetivos con su volumen de trabajo ya abultado.
Las prioridades que los encuestados de la industria manufacturera identificaron en la Encuesta de Capacidades y Necesidades de Auditoría Interna de 2012 sugieren que el liderazgo y las funciones de auditoría interna ya están abordando estos desafíos mientras tratan de mejorar el valor estratégico de sus contribuciones.
1. Fomento de una mayor Transparencia en la Cadena de suministro
Se pidió a los encuestados que evaluaran, en una escala de uno a cinco, su competencia en 17 áreas de conocimientos técnicos específicos de la industria manufacturera importantes para la auditoría interna, siendo una de ellas el nivel de competencia más bajo y cinco el más alto. Para cada área, se les pidió indicar si creen que su nivel de conocimiento es suficiente o requiere mejoras.
Las respuestas muestran que casi todas las necesidades de mejora citadas en esta categoría se relacionan con las operaciones o la cadena de suministro.
Con respecto a las prioridades de mejora de la gestión de la cadena de suministro, la recientemente promulgada Ley de Transparencia en las Cadenas de Suministro de California, que entró en vigor el 1 de enero de 2012, figura como un punto focal principal.
El objetivo de esta legislación impulsada por políticas sociales es eliminar la esclavitud y la trata de personas de las cadenas de suministro de productos de las empresas que operan en California. Su enfoque se centra en aumentar la transparencia al exigir a las empresas que divulguen sus esfuerzos para garantizar que sus cadenas de suministro estén libres de estas actividades ilegales. La Ley se aplica a aproximadamente 3.200 grandes empresas que realizan al menos algunas actividades dentro del estado.
Dado que la ley es tan nueva, no es sorprendente que represente una prioridad máxima entre los auditores internos de la industria manufacturera; tampoco es sorprendente que los encuestados califiquen su competencia en el cumplimiento de la nueva ley como relativamente baja.
Aunque cabe esperar que esa competencia aumente en el próximo año, otras áreas de gestión de la cadena de suministro, como las aduanas/exportaciones y la gestión de acuerdos con terceros, siguen siendo las principales prioridades entre los auditores internos de la industria manufacturera. Los acuerdos de aduanas/exportación y gestión de terceros también fueron identificados como prioridades máximas por los encuestados del sector en 2011.
OSHA / la seguridad y valoración de los empleados son otras de las principales prioridades para los auditores internos de la industria. También es de destacar que los ejecutivos de auditoría en jefe (CAEs, por sus siglas en inglés) de la industria manufacturera identificaron estas áreas, así como la nueva ley y aduanas/exportación de California, entre sus principales prioridades.
2. Se pidió a los encuestados que evaluaran, en una escala de uno a cinco, el grado en que sus organizaciones utilizaban la tecnología para auditar 36 controles de procesos institucionales diferentes, uno de los cuales indicaba que no se utilizaba y cinco que representaban un uso generalizado. Para cada área, se les pidió que indicaran si creían que su nivel de uso de la tecnología era adecuado o si era necesario aumentarlo.
Los resultados sugieren que los auditores internos de la industria manufacturera están preocupados por el potencial de fraude en la organización y también se comprometen a aumentar el uso de tecnología de apoyo en un amplio espectro de áreas de auditoría de controles de procesos empresariales.
Estos resultados también sugieren que los auditores internos dentro de las empresas manufactureras planean hacer un mejor trabajo de capitalización de la auditoría habilitada por la tecnología para monitorear los controles en áreas más propensas a la actividad fraudulenta, incluidas las compras/órdenes de compra, los recibos/aplicaciones de efectivo y la facturación. El reconocimiento de ingresos, que es una fuente común de errores en los informes financieros, también marca un área en la que los encuestados de la industria manufacturera creen que se beneficiaría de un aumento en la tecnología de apoyo.
Para evitar estos problemas – y para aumentar la eficacia y eficiencia de la auditoría de muchos otros controles de procesos de negocio, corresponde a los líderes de auditoría interna asegurarse de que sus funciones posean las herramientas tecnológicas adecuadas para auditar de manera efectiva.
3. Se pidió a los encuestados que evaluaran, en una escala de uno a cinco, su competencia en 57 áreas de conocimientos técnicos importantes para la auditoría interna, siendo una de ellas el nivel de competencia más bajo y cinco el más alto. Para cada área, se les pidió indicar si creen que su nivel de conocimiento es suficiente o requiere mejoras.
Las respuestas a esta línea de preguntas sugieren que los auditores internos dentro de la industria manufacturera planean::
- Mejorar su capacidad para comprender y gestionar los riesgos nuevos y emergentes, incluidos los relacionados con las redes sociales, en particular
- Mejorar su gestión de los riesgos más tradicionales, incluidos los riesgos reglamentarios
- Seguir evaluando y mejorando su eficacia general
Al igual que prácticamente cualquier otro departamento y función en las organizaciones de hoy en día, la auditoría interna debe comprender y abordar las implicaciones de riesgo de las redes sociales. Al igual que con cualquier nuevo proceso o actividad que introduzca elementos significativos de cambio, las aplicaciones de redes sociales y la computación en la nube crean nuevos riesgos sustanciales que la auditoría interna debe identificar, evaluar, monitorear y mitigar adecuadamente, en asociación con la administración ejecutiva y los propietarios de negocios.
Las redes sociales y otras nuevas tecnologías, incluido el software empresarial basado en la nube, se utilizan con frecuencia en toda la empresa, desde recursos humanos y TI hasta ventas, marketing y asuntos legales. Hay numerosos riesgos de seguridad, privacidad, legales y de reputación relacionados con las redes sociales a considerar. Corresponde a la función de auditoría interna trabajar con la administración, la junta directiva, los jefes de departamento y los responsables de los procesos institucionales para elaborar políticas y normas claras sobre el uso de las redes sociales y asegurar que se cumplan esas normas en toda la organización. En términos más generales, la auditoría interna debería asociarse con estos grupos ejecutivos y de liderazgo para evaluar los riesgos de las capacidades de las redes sociales de la organización y garantizar que este perfil de riesgo se ajuste a la cultura institucional y al entorno de control general.
A medida que aumenta el uso de nuevas tecnologías, también aumenta la probabilidad de fraude. Aunque la tecnología se puede explotar para cometer fraude, también se puede utilizar para prevenir y detectar fraudes. Esto ayuda a explicar por qué los encuestados de la industria manufacturera identificaron GTAG 13: La Prevención y Detección de Fraudes en un Mundo Automatizado
como la principal prioridad de mejora en esta área de Conocimiento Técnico General. GTAG 13 se centra en los riesgos de fraude relacionados con la TI y las evaluaciones de riesgos, y en cómo el uso de la tecnología puede ayudar a los auditores internos y otras partes interesadas clave dentro de la organización a abordar el fraude y los riesgos de fraude.
La tecnología también se puede utilizar de manera más amplia para reforzar la eficacia y la eficiencia de la labor de la función de auditoría interna (un tema predominante en la mayoría de las esferas de los resultados de la encuesta, como se ilustra en la siguiente sección). GTAG 16: Las tecnologías de Análisis de Datos, otra prioridad general de mejora de los Conocimientos Técnicos, están diseñadas para ayudar a los auditores internos a mejorar su uso del análisis de datos.
Además de abordar los riesgos emergentes, como las redes sociales, y aprovechar la tecnología para prevenir y detectar el fraude, los auditores internos de las empresas manufactureras también identificaron las NIIF como un área de conocimiento que buscarán mejorar en 2012 y más adelante.
4. Se pidió a los encuestados que evaluaran, en una escala de uno a cinco, su competencia en 52 áreas de conocimiento del proceso de auditoría, siendo una de ellas el nivel de competencia más bajo y cinco el más alto. Para cada área, se les pidió indicar si creen que su nivel de conocimiento es suficiente o requiere mejoras.
De acuerdo con los hallazgos de los últimos años de la Encuesta de Capacidades y Necesidades de Auditoría Interna, la auditoría continua, el monitoreo continuo y las herramientas de auditoría asistida por computadora (CAAT) son las principales prioridades para las CAES y sus funciones de auditoría interna en todos los sectores, incluidas las empresas de fabricación. Aunque el deseo generalizado de ampliar la cobertura de la auditoría interna ha impulsado tradicionalmente el interés en la tecnología de auditoría, es probable que la necesidad de dedicar más tiempo a realizar trabajos de mayor valor también impulse una mayor adopción de estos instrumentos en el futuro.
Muchos auditores internos de la industria manufacturera indicaron que sus funciones deben aumentar el grado en que aprovechan las herramientas tecnológicas en sus procesos de auditoría. El uso de estos y otros enfoques de auditoría asistidos por tecnología (por ejemplo, análisis estadístico y manipulación de datos) permite a las empresas manufactureras realizar millones de transacciones y capturar grandes cantidades de datos a diario.
5. Se pidió a los encuestados que evaluaran, en una escala del uno al cinco, su competencia en 24 áreas de habilidades y capacidades personales. Para cada área, se les pidió indicar si creen que su nivel de conocimiento es suficiente o requiere mejoras.
Las principales prioridades de los auditores internos de la industria manufacturera identificados en la sección de Habilidades y Capacidades Personales de la encuesta indican que se desea mejorar en las siguientes áreas:
- Modelar las habilidades interpersonales, como negociar, administrar reuniones de alta presión, persuadir y lidiar con la confrontación
- Aprovechar las habilidades personales para fortalecer las relaciones internas con ejecutivos sénior y directores corporativos (aquellos que forman parte del comité de auditoría de la junta directiva, así como con otros miembros de la junta directiva)
- Aprovechar sus habilidades personales para fortalecer las redes externas que brindan acceso a prácticas líderes y conocimientos relacionados
Disponer de más tiempo y recursos para llevar a cabo actividades más basadas en el riesgo y actividades de valor agregado, funciones de auditoría interna en las empresas de fabricación tendrán que trabajar en estrecha colaboración con sus equipos ejecutivos y comités de auditoría para crear una visión compartida del papel de la función dentro de la organización. Muchas de las prioridades identificadas en esta categoría reflejan la evolución en curso de la función de auditoría interna. Pocos departamentos de auditoría interna eficaces, si es que hay alguno, operan en un silo hoy en día. Un número creciente de funciones han adoptado un «papel inmersivo», ya que trabajan en estrecha colaboración con socios comerciales en todos los niveles de la organización (incluida la junta directiva) para abordar las amenazas y oportunidades en toda la empresa.
Desde una perspectiva personal, ya no es suficiente que los auditores internos de la industria manufacturera salgan de la antigua mentalidad de silo y asuman un papel nuevo y más inmersivo. En cambio, los auditores internos de fabricación parecen ansiosos por garantizar que sus colaboraciones con todas las diferentes partes de sus organizaciones sean lo más sólidas posible para que puedan prosperar en sus nuevos roles.
Una vez más, los resultados de la encuesta muestran una función de auditoría interna que se esfuerza por equilibrar sus contribuciones cada vez más estratégicas (los encuestados de fabricación identificaron el pensamiento estratégico como una prioridad de mejora personal) con la necesidad continua de ayudar a que su función sea más eficiente (en este caso, dominando las nuevas tecnologías y aplicaciones).
AL CERRAR
Para los auditores internos de la industria manufacturera, equilibrar las prioridades identificadas en esta encuesta no será fácil, en gran parte porque requiere hacer malabares con múltiples prioridades, como las nuevas y crecientes necesidades de cumplimiento, las actividades de ERM, los riesgos emergentes, los problemas de exportación, la gestión del desempeño de los proveedores, la adopción de capacidades de auditoría continua y numerosas necesidades de auditoría de TI.
Al centrar sus esfuerzos en los elementos de este acto de equilibrio, los líderes de auditoría interna y los profesionales dentro de las empresas de fabricación pueden ayudar a crear una base más sólida para la organización, que será extremadamente valiosa independientemente del clima macroeconómico.
1″ La Ley de California Requiere que las Empresas Divulguen los Esfuerzos para Garantizar que las Cadenas de Suministro Estén Libres de Esclavitud y Trata de Personas», Informe Flash Protiviti, 6 de febrero de 2012.
2 «July 2012 Manufacturing ISM Report On Business®,» Institute for Supply Management (ISM), 1 de agosto de 2012.
Acerca de la Encuesta
Cada año, Protiviti realiza su Encuesta de Capacidades y Necesidades de Auditoría Interna para evaluar los niveles actuales de habilidades de los ejecutivos y profesionales de auditoría interna, identificar áreas que necesitan mejoras y ayudar a estimular el intercambio de prácticas líderes en toda la profesión. Este año, los encuestados respondieron cerca de 200 preguntas en las siguientes categorías: Conocimientos Técnicos Generales, Conocimientos sobre Procesos de Auditoría, Uso de Tecnología en la Auditoría de Controles de Procesos de Negocio y Habilidades y Capacidades Personales. También se pidió a los encuestados de la industria manufacturera que respondieran a una quinta categoría de preguntas: Conocimientos Técnicos Generales Específicos de la Industria Manufacturera. Los resultados, que se basan en la información proporcionada por todos los encuestados (que eran más de 800), figuran en el informe general de la encuesta (disponible en www.protiviti.com/IAsurvey).
En cada categoría, se pidió a los encuestados que evaluaran, en una escala de uno a cinco, su competencia en diferentes habilidades y áreas de conocimiento, siendo uno el nivel de competencia más bajo y cinco el más alto. A continuación, se les pidió que indicaran si consideraban que poseían un nivel adecuado de competencia o si era necesario mejorar, teniendo en cuenta las circunstancias de su organización y la naturaleza de su sector.