Cómo Llevar a cabo un Análisis de Necesidades de Capacitación
Autor: Carl I. Greenberg, Pragmatic HR Consulting
El núcleo de cualquier programa de capacitación eficaz es identificar correctamente qué o quién necesita ser entrenado. Los análisis de necesidades mal realizados pueden conducir a soluciones de capacitación que capaciten:
- Las competencias equivocadas;
- Las personas equivocadas; y
- Los métodos de aprendizaje equivocados.
Los resultados de un análisis de las necesidades de formación proporcionan al empleador respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Qué se necesita y por qué?
- ¿Dónde se necesita?
- ¿Quién lo necesita?
- ¿Cómo se proporcionará?
- ¿Cuánto costará? y
- ¿Cuál será el efecto comercial?
Los empleadores pueden realizar un análisis de necesidades siguiendo los pasos a continuación.
Paso 1: Determinar los Resultados empresariales deseados
Antes de que pueda comenzar un análisis de las necesidades de capacitación, el empleador debe articular el objetivo de la capacitación. Es decir, ¿cuáles son los resultados empresariales esperados de la formación?
El objetivo de formación debe corresponder a un objetivo empresarial. Esto puede ser específico para un empleado individual, unidad de trabajo, departamento o toda la organización.
El objetivo final de la capacitación debe articularse claramente y mantenerse en primer plano para garantizar que todo el proceso de análisis de necesidades mantenga a la vista los resultados deseados. Es mejor que un empleador responda a la pregunta: «¿Cómo sabremos que la capacitación funcionó?»
Los ejemplos de objetivos finales son:
- Mejorar las calificaciones de satisfacción del cliente de los representantes de servicio al cliente;
- Aumentar las tasas de cierre en las propuestas comerciales u ofertas del personal de ventas;
- Mejorar la moral de los empleados a través de una mejor supervisión por parte de la gerencia intermedia; y
- Mejorar la velocidad a la que los empleados de almacén llenan los pedidos.
Paso 2: Vincule los Resultados Empresariales Deseados Con el Comportamiento de los empleados
Generalmente hay varios comportamientos asociados con cualquier resultado empresarial deseado. Estos comportamientos son el resultado de los empleados:
- Saber qué hacer;
- Tener la capacidad de hacerlo; y
- Tener la motivación para hacerlo.
En este paso del proceso, los empleadores deben identificar las competencias críticas deseadas, es decir, comportamientos y conocimientos, habilidades, habilidades y características personales asociados que están vinculados a los resultados empresariales deseados. Esto se hace generalmente a través de la recopilación de información de expertos en la materia.
La recopilación de datos puede adoptar la forma de entrevistas, grupos de discusión o encuestas. Independientemente del método utilizado, los datos deben dar lugar a una comprensión clara de la importancia de cada competencia para lograr el objetivo comercial deseado.
Un ejemplo de escala de calificación para evaluar la importancia es uno como el siguiente:
¿Qué importancia tiene Esto para un Desempeño Laboral Exitoso?
1 = Nada
2 = Un poco
3 = Algo
4 = Considerable
5 = Extremadamente
Para garantizar que solo las competencias que se consideran críticas se tengan en cuenta para su inclusión en otros pasos de análisis de las necesidades de formación, los promedios de calificación deben ser al menos de 4,0 en los cinco niveles escala de puntuación.
Paso 3: Identificar Competencias formables
No todas las competencias pueden mejorarse mediante la formación. Por ejemplo, un trabajo de ventas puede requerir que los vendedores sean extrovertidos e inicien conversaciones con extraños. Es más efectivo, entonces, que un empleador contrate a personas que ya son extrovertidas que intentar entrenar a introvertidos para que sean más extrovertidos. Del mismo modo, puede ser más eficaz contratar a personas con conocimientos especializados que educarlas y capacitarlas.
Los empleadores deben evaluar cada competencia crítica del Paso 2 y determinar si cada una es algo que esperan que posean los empleados antes de ingresar al trabajo. En conjunto, esto debería proporcionar a los empleadores una lista de competencias críticas susceptibles de capacitación.
Paso 4: Evaluar las competencias
Con una lista específica de competencias en la mano, los empleadores deben determinar en qué medida sus empleados las poseen. Los métodos más utilizados son:
- Evaluaciones de competencias; y Pruebas o evaluaciones
- .
Las encuestas de evaluación del rendimiento se utilizan mejor para evaluar comportamientos observables. Esto se puede lograr fácilmente tomando las competencias críticas de los Pasos 2 y 3 y haciendo que las personas conocedoras califiquen los comportamientos de los empleados objetivo. Muy a menudo, los supervisores realizan esta función.
Sin embargo, a menudo se utilizan varios evaluadores, incluidos pares, subordinados y clientes, para evaluar el desempeño de supervisores y ejecutivos. Este enfoque se conoce generalmente como encuestas de 360 grados.
Las encuestas de evaluación del desempeño pierden eficacia a medida que los evaluadores tienen que inferir competencias no observables, como la capacidad, las habilidades y la personalidad. La evaluación de estas competencias se logra mejor mediante el uso de pruebas y evaluaciones profesionales. Hay muchas pruebas disponibles en el mercado para medir habilidades, habilidades y características de personalidad específicas. Sin embargo, la elección de la prueba correcta debe hacerse en coordinación con un profesional de la prueba, por ejemplo, un psicólogo organizacional. Se debe tener cuidado al seleccionar pruebas que sean medidas válidas de la competencia objetivo.
Las evaluaciones personalizadas también son apropiadas, especialmente si el empleador desea medir el conocimiento especializado o la eficacia en un segmento importante del trabajo. Estos pueden ir desde pruebas de conocimiento de trabajo de opción múltiple hasta elaboradas simulaciones de trabajo. Por ejemplo, un enfoque muy eficaz para medir las necesidades de capacitación de supervisores y líderes es el uso de un centro de evaluación, que se compone de diferentes ejercicios de juego de roles que son paralelos a las situaciones de gestión.
Paso 5: Determinar las brechas de rendimiento
Independientemente de los métodos utilizados para evaluar las competencias, los resultados individuales de los empleados se combinan para evaluar cuántos empleados necesitan mejoras en competencias particulares.
Para hacer esto, el empleador primero necesita establecer lo que constituye una brecha de rendimiento. Ese estándar variará de un empleador a otro. Algunos empleadores establecerán estándares más altos que otros.
Establecer ese estándar proporcionará al empleador una comprensión de cuántos empleados están por encima o por debajo de ese estándar. Se consideraría que las personas que quedaran por debajo de esa cifra necesitarían capacitación.
Paso 6: Priorizar las necesidades de capacitación
Los empleadores deben agregar los datos en el paso 6 con información sobre la brecha de penetración en el desempeño. Es decir, los empleadores deben sumar cuántos, o qué porcentaje, de la fuerza de trabajo objetivo necesita la capacitación.
Los empleadores también deben considerar la importancia de la competencia (véase el paso 2). En conjunto, la omnipresencia y la importancia deben dar lugar a una lista de prioridades de capacitación.
Paso 7: Determinar Cómo capacitar
Utilizando la lista de prioridades de capacitación del Paso 6, los empleadores ahora deben considerar la mejor manera de capacitar a su fuerza de trabajo. Los métodos de entrenamiento típicos incluyen:
- Formación en el trabajo (OJT);
- Tutoría y coaching;
- Aula;
- basado en la Web;
- Libros;
- Conferencias; y
- programas de la Universidad.
Se recomienda que los empleadores consulten a un profesional que esté bien versado en el aprendizaje de adultos para ayudar a determinar las mejores formas en que los empleados pueden adquirir una competencia en particular.
Algunos métodos de aprendizaje funcionarán mejor que otros. Aunque no hay dos personas que aprendan o retengan información de la misma manera, los estudios muestran que las personas retienen la información mucho mejor si realmente realizan la habilidad o tarea. Este tipo de retención es de aproximadamente el 75 por ciento.
Compare eso con escuchar una conferencia, donde la retención es solo del cinco por ciento. Otras formas de retención de aprendizaje son las siguientes:
- Lectura, 10 por ciento;
- Audiovisual, 20 por ciento;
- Demostración, 30 por ciento; y
- Grupo de discusión, 50 por ciento.
Los empleadores deben tener esto en cuenta y esforzarse por el método de capacitación que no solo sea adecuado para el material, sino que también tenga las mejores posibilidades de retención por parte de los empleados.
Paso 8: Realizar un Análisis de Costes y beneficios
En este punto, los empleadores deben considerar los costes asociados a un método de formación en particular y la medida en que las brechas de rendimiento se pueden combinar en la misma experiencia de formación.
Los factores de coste incluyen:
- Tiempo de capacitación requerido;
- Desarrollo de contenido de capacitación si se diseña internamente;
- Evaluación y adquisición de capacitación si se compra a un proveedor;
- Entrega de contenido de capacitación;
- Pérdida de productividad por el tiempo dedicado a la capacitación; y
- Gastos de viaje y logística.
En cuanto a los beneficios, los diferentes métodos de entrenamiento tendrán diferentes grados de eficacia (consulte el paso 7). Por ejemplo, si bien la capacitación basada en la web puede ser la menos costosa, puede que no sea la mejor manera para que los empleados desarrollen una habilidad en particular. Los empleadores deben encontrar un equilibrio entre el costo de un método de capacitación en particular y su capacidad para lograr los resultados deseados.
Paso 9: Plan de Evaluación de la capacitación
El último paso de este proceso es que los empleadores decidan cómo sabrán si la capacitación funcionó. La capacitación solo es eficaz si el material se conserva y se utiliza en el trabajo. Este paso debería incluir un componente de evaluación similar al de la evaluación de las necesidades en el paso 4.
Las preguntas que el proceso de evaluación debe responder son:
- ¿En qué medida la capacitación mejoró las competencias a las que se dirigía la capacitación?
- ¿En qué medida la capacitación mejoró el desempeño laboral real de los empleados?
- ¿En qué medida mejoró la formación el cumplimiento de los objetivos de negocio?
- ¿Cuánto ha resultado la formación en un retorno positivo de su inversión?
Las preguntas a las que los empleadores desean respuestas determinarán el método y los componentes del proceso de evaluación.