6 Pasos Para Abordar de Manera Efectiva los Problemas de Rendimiento de los Empleados
En un blog reciente titulado Los Efectos Paralizantes del Mal Rendimiento, discutí los impulsores psicológicos detrás de por qué muchos líderes se paralizan al tomar medidas cuando se enfrentan a problemas de rendimiento de los empleados.
En esta publicación, quería compartir 6 pasos probados que, si se siguen, abordarán de manera efectiva todos y cada uno de los problemas de rendimiento de los empleados que un líder enfrentará mientras afecta el cambio dentro de su organización de una manera directa y no sesgada.
6 Pasos Para Abordar los Problemas de Rendimiento De los Empleados:
Paso 1: Rendimiento en Primer Lugar, Soluciones en Segundo Lugar
A menudo, los líderes invierten este orden saltando a soluciones antes de haber definido adecuadamente el problema de rendimiento.
Esto es un gran error
Definir el problema de rendimiento primero es la base para que este proceso funcione como se pretende.
Si no lo hace, descubrirá que su prisa por resolver el problema en realidad lo ha ralentizado.
A continuación, se encontrará revisando el problema de rendimiento muchas veces en busca de claridad.
Los líderes efectivos simplemente no hacen esto.
En su lugar, buscan y encuentran claridad de rendimiento desde el primer momento.
Saben que al disminuir la velocidad y permitirse comenzar a abordar de manera efectiva los problemas de rendimiento con claridad, LO LENTO SE CONVIERTE EN RÁPIDO, ya que nunca tienen que detenerse y regresar continuamente para definir el problema principal.
Paso 2: Definir la Desviación
La única manera de definir el problema de rendimiento con claridad es identificar la «desviación» en el rendimiento.
Es decir, ¿qué debería hacer específicamente el empleado frente a lo que REALMENTE está haciendo?
Usar esta comparación entre lo REAL y lo PREVISTO y contrastarlos es un enfoque simple pero poderoso.
De nuevo, tu objetivo es tener una claridad completa con respecto a su desviación de rendimiento antes de pasar al Paso 3.
Paso 3: Comunique la Desviación
En un lenguaje sencillo y sencillo comunique la «desviación» que definió en el Paso 2.
Simplemente «rellene los espacios en blanco» de esta Declaración de desviación:
Su empleado DEBE estar haciendo __________EN CAMBIO, EN REALIDAD están haciendo ________.
Por ejemplo, digamos que su empleado, en este caso, «Pat» está faltando continuamente los plazos del proyecto.
A continuación se muestra cómo comunicar de manera efectiva esta Desviación de rendimiento:
Pat, debe completar el 99% de todo su trabajo de proyecto con anticipación o con anticipación, EN LUGAR DE HACERLO, EN REALIDAD está completando su trabajo de proyecto 70% a tiempo.
De nuevo, su objetivo es tener una claridad cristalina sobre su desviación de rendimiento y luego comunicarlo de una manera simple y sencilla que no permita excusas ni ida y vuelta.
Paso 4: Involucrarlos en la(s) Causa (s)
Esta es la CLAVE: Debe involucrarlos en la definición de la causa raíz de su comportamiento.
Pídales que contribuyan a definir las posibles causas de por qué no se están ejecutando como DEBERÍAN.
A menudo necesitarán ayuda con este paso, así que use las siguientes dos preguntas, que se han demostrado con el tiempo para ayudar a hacer un progreso definitivo, para ayudarlo a iniciar este proceso:
Las dos preguntas clave para abordar en este paso son:
- ¿Qué causas posibles le impiden lograr lo que DEBERÍA?
- ¿Qué porcentaje de contribución debe asignarse a cada posible causa?
Por ejemplo, supongamos que usted y su empleado» Pat «generaron las siguientes Causas para su Desviación de Rendimiento de los «Plazos de Entrega de Proyectos Faltantes»:
- Demasiados Proyectos
- No hay Suficiente Personal de Apoyo para proyectos
- Tiempo necesario para Capacitar a Pasante
- Sistema de Gestión de proyectos Lento/Necesita Actualización
- Prioridades Conflictivas
A continuación, involucre a Pat en la determinación de la «causa más probable» asignando el porcentaje de contribución de cada Causa «ha contribuido a que falten los plazos de los proyectos el 30% de las veces.
Así es como se descompone visualmente:
| Posibles Causas | % de Contribución |
| Demasiados Proyectos | 5% |
| No lo Suficiente como Proyecto Personal de Apoyo | 15% |
| el Tiempo para Entrenar a Intern | 25% |
| Proyecto De Sistema De Gestión De La Actualización | 20% |
| Conflicto De Prioridades | 35% |
Paso 5: Seleccione la Mejor Solución
Ahora que ha definido colectivamente la causa más probable, debe seleccionar la mejor Solución.
Este paso simplemente debe fluir si ha realizado los primeros 4 pasos a fondo.
De hecho, esta parte del proceso debe fluir sin problemas porque tendrá suficiente información para seleccionar la mejor solución «colectivamente» de manera imparcial.
La pregunta clave a abordar en este paso es:
«¿Cómo nuestra solución colectiva apoyar el desempeño DEBERÍAMOS estar haciendo?»
El punto importante aquí es que tiene un DIÁLOGO sobre cómo la(s) solución (es) colectiva (s) les permitirá (n) alcanzar el «DEBERÍA».
Este diálogo es clave para el sexto y último paso para abordar los problemas de rendimiento de los empleados.
Paso 6: Defina Consecuencias
Este es el único paso en el que la mayoría de los líderes dudan o disminuyen, ¡NO LO hagan!
Debe haber consecuencias por un rendimiento deficiente o de lo contrario nunca afectará el cambio.
Entonces, ¿qué son y cómo deben implementarse?
El objetivo simple aquí es que el empleado defina las posibles consecuencias si no muestra la porción «DEBERÍA» de la ecuación.
La pregunta clave que se abordará en este paso es la siguiente:
«Si continúan funcionando de la manera REAL en comparación con la forma en que deberían funcionar, ¿cuáles serían las consecuencias apropiadas y en qué plazo?»
Simplemente use técnicas básicas de lluvia de ideas en colaboración con el empleado para generar consecuencias que sean reales y procesables.
Estos a menudo van desde acciones para proporcionar recursos adicionales, rediseño de puestos de trabajo o funciones, hasta la consecuencia final de la pérdida de puestos de trabajo.
En el futuro:
En resumen, los líderes eficaces aprenden y utilizan estos seis pasos para permitir que su organización obtenga de cada empleado la contribución que simplemente debe tener.
Al utilizar un análisis normalizado y «sin prejuicios» que involucra específicamente al empleado con características reales y predefinidas para el éxito, no solo puede abordar específicamente los problemas de rendimiento a medida que surgen, sino también formular un plan de acción concreto para evitar que ocurran en el futuro, al tiempo que afecta el cambio dentro de la organización.
A su vez, las necesidades de los empleados individuales también se satisfacen, ya que han definido con claridad y consecuencias sustantivas, lo que sucede cuando sus expectativas de desempeño no se cumplen adecuadamente.