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Erstaunliche 75% der Initiativen zur organisatorischen Veränderung scheitern laut Untersuchungen entweder völlig oder erreichen die gewünschten Ziele nicht. Die Kosten einer fehlgeschlagenen Transformation, wie z.B. einer großen Restrukturierung, einer Expansion in eine neue Geographie oder der Integration eines erworbenen Unternehmens, sind oft sehr hoch, wobei die direkten Kosten für externe Beratung und internes Management im Vergleich zu verpassten Chancen, Disruption und Change Fatigue verblassen.

Allerdings müssen Organisationen oft transformiert werden, um zu überleben und zu gedeihen. Wir leben in Zeiten des Wandels, der in der aufgezeichneten Menschheitsgeschichte beispiellos ist und von technologischen, sozialen, politischen und ökologischen Veränderungen angetrieben wird, die sich wahrscheinlich weiter beschleunigen werden. Also, „nur nein zu sagen“ zur Transformation ist oft keine Option.

Wenn Sie feststellen, dass sich Ihre Organisation grundlegend ändern muss, wie können Sie die Chancen übertreffen und erfolgreich sein? Der Ausgangspunkt ist zu verstehen, warum die meisten Transformationsbemühungen scheitern. In unserer Arbeit mit Hunderten von Führungskräften, die ihre Organisationen verändern wollen, haben wir die folgenden 10 Faktoren gesehen, die die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns erhöhen. Einzeln schaffen sie erhebliche Barrieren; in Kombination machen sie es praktisch unvermeidlich, dass gute Absichten und große Investitionen in Enttäuschungen enden.

Kein klares und überzeugendes Argument für Veränderung

Wenn Menschen nicht verstehen, warum Veränderung notwendig ist, bauen sich unweigerlich Angst, Zynismus und Widerstand auf. Die meisten großen Transformationen sind unter dem Gesichtspunkt der finanziellen Rendite gerechtfertigt (z., Einnahmen werden durch eine Akquisition hinzugefügt; Kostensenkungen führen zu höheren Margen usw.) aber die Gründe für einen umfassenden Wandel müssen für alle wichtigen Stakeholder, die für eine erfolgreiche Umsetzung an Bord sein müssen, klar und überzeugend sein. Wenn Sie kritischen Gruppen von Menschen nicht helfen zu verstehen, warum Veränderungen notwendig sind und wie sie sich auf sie auswirken, werden Sie nie zum Rest der Geschichte kommen. Selbst mit einer soliden intellektuellen Begründung für Veränderungen wollen die Menschen unweigerlich die Implikationen für und Auswirkungen auf sie verstehen. Die Entwicklung gezielter Botschaften für wichtige Zielgruppen ist entscheidend für den Aufbau und die Aufrechterhaltung der Unterstützung.

Sich für eine Transformation einzusetzen, ist am schwierigsten, wenn es kein eingebautes Gefühl der Dringlichkeit gibt. In Krisensituationen ist Veränderung die notwendige Reaktion auf dringende Probleme. Die Leute wissen vielleicht nicht, was sie tun sollen, aber sie wissen, dass etwas getan werden muss. Weitaus schwieriger sind Situationen, in denen Veränderungen proaktiv verfolgt werden, um aufkommende Probleme zu vermeiden oder neue Chancen zu nutzen. In solchen Situationen sehen viele oder sogar die meisten Menschen in der Organisation nicht, dass Veränderungen notwendig sind, und der Grund für Veränderungen muss darin bestehen, Menschen einzubeziehen, zu erziehen und zu inspirieren, indem solide Analysen mit einer klaren Vision der Zukunft kombiniert werden.

Fehlende Ausrichtung des Senior-Teams

Die vollständige Ausrichtung der Senior-Teammitglieder ist zu jedem Zeitpunkt ein schwer fassbares Ziel. Selbst in einem leistungsstarken Team spielen sich täglich alle Arten von relationalen und machtbezogenen Dynamiken ab. Mitglieder von Führungsteams müssen ihre Kräfte bündeln, um sowohl das Potenzial in jeder ihrer Rollen zu maximieren als auch die eingebauten organisatorischen Spannungen zwischen ihnen zu bewältigen. Dies wird in Zeiten großer Veränderungen umso schwieriger, wenn die Mehrdeutigkeit zunimmt und die Menschen (bewusst und unbewusst) darum kämpfen, dass ihre Stimme gehört wird, ihre Stimme zählt und ihr Platz am Tisch sicher bleibt.

Die Anforderungen an die Leitung einer Transformation unterscheiden sich erheblich von denen an die Leitung eines Geschäftsbereichs oder einer Funktion im Steady State oder sogar einer kleineren, fokussierteren Veränderungsbemühung. Per Definition sind Transformationen umfassende, ganzheitliche Überarbeitungen der Art und Weise, wie Arbeit geleistet wird. Um solche Bemühungen zu leiten, müssen Fortschritte bei einer Reihe von Projekten oder Arbeitsabläufen erzielt werden, die im traditionellen Sinne verwaltet werden müssen, die aber auch auf eine Weise zusammengezogen werden müssen, die eine enge Zusammenarbeit und schwierige Kompromisse erfordert. Nur das Führungsteam kann diese Arbeit leisten.

Es ist entscheidend, dass der CEO diese Bemühungen leitet und mit dem Team zusammenarbeitet, um seine Annahmen und Bedenken zu ermitteln, die richtigen Kompromisse einzugehen und die unvermeidlichen Konflikte zu bewältigen. Eine lebhafte, offene Debatte über das Spektrum der verfügbaren Optionen ist entscheidend, um den Weg nach vorne zu ebnen, angeführt von einem abgestimmten Team, das bereit ist, die Komplexität, Mehrdeutigkeit und Konflikte zu bewältigen, die mit der Transformation einer Organisation einhergehen.

Verzicht auf die Verantwortung der Führung, den Prozess voranzutreiben

Die Ausrichtung des Seniorenteams ist zwar erforderlich, reicht jedoch nicht aus. Das Team muss während des gesamten Transformationsprozesses voll engagiert bleiben, auch wenn es das Geschäft weiterführt. Angesichts des erheblichen Wettbewerbs- und Betriebsdrucks, dem leitende Teams ausgesetzt sind, ist es für Führungskräfte nur allzu einfach, ihre Verantwortung für die aktive Leitung, Leitung und Überwachung der Transformation aufzugeben. Dies wird häufig durch das Belohnungssystem der Organisation verstärkt, das Anreize für einen kurzfristigeren, operativeren Fokus bietet.

Aus diesem Grund und weil die Führung der Transformation spezifische Fähigkeiten und Fachkenntnisse erfordert, die sich vom normalen Geschäft unterscheiden, ist es in der Regel ratsam, das Führungsteam mit einer engagierten Gruppe von Personen zu unterstützen, die sich ausschließlich auf die Überwachung der Planung und Umsetzung konzentrieren. Oft ist es auch sinnvoll, diese Gruppe um externe Ressourcen mit tiefer und spezifischer Transformationserfahrung zu erweitern. Der gesamte Transformationsprozess muss jedoch klar und eindeutig von Führungskräften geleitet werden. Das leitende Team muss eine Agenda haben, die sowohl Business-as-Usual-Elemente als auch die Überwachung des Transformationsprozesses umfasst.

Darüber hinaus müssen Teams, die im Auftrag des Führungsteams tätig sind, über ein Mandat verfügen, das die Führung bei dieser Arbeit unterstützt. Zu oft gehen die wohlmeinendsten „Unterstützer“ (interne Projektmanagement-Experten, Personal- und Kommunikationsressourcen sowie externe Berater) Wege, die von den Führungskräften, die wichtige Entscheidungen treffen müssen, getrennt werden. Diese Support-Teams können ein Eigenleben führen und zu bürokratischen Hindernissen werden, indem sie beispielsweise mehrere Arbeitsströme mit belastenden Berichtspflichten einrichten oder, schlimmer noch, ein Schattengremium schaffen, das zu viel Einfluss auf die Entscheidungsfindung hat.

Unzureichender Fokus auf Co-Creation im Design

Angesichts der Zeit ist die Beratung zur organisatorischen Transformation wenig überraschend ein florierendes Geschäft. Armeen von Beratern kämpfen um lukrative Verträge, um Führungskräfte zu beraten, wie sie große Veränderungen herbeiführen können. Angesichts der hohen Ausfallraten ist jedoch klar, dass nur wenige den versprochenen Wert liefern. Dies gilt insbesondere für Berater, die das sogenannte „Arzt-Patient-Modell“ verwenden; Sie diagnostizieren die Situation und verschreiben Lösungen, ohne den Patienten in die Entscheidung einzubeziehen, was für ihn am besten ist, ohne ihm eine Wahl zu geben.

Dies bedeutet nicht, dass Berater keinen Mehrwert schaffen können, insbesondere für Unternehmen, die nicht viel Erfahrung mit groß angelegten Transformationen haben. Aber nur, wenn sie die Führung in einen tiefgreifenden Prozess der Co-Kreation einbeziehen, nur wenn sie die Implementierung unterstützen und nicht nur das Design, und nur, wenn sie versuchen, Fähigkeiten aufzubauen und keine Abhängigkeit zu fördern.

Co-Creation bedeutet, durch den Prozess der:

• Bereitstellung genauer und relevanter Daten als Grundlage für kritische Diskussionen und sorgfältige Erleichterung dieser Diskussionen, damit zugrunde liegende Annahmen und Vorurteile aufgedeckt und identifiziert werden können.
• Immer auf die Bewertung mehrerer Optionen drängen – ob unterschiedliche strategische Richtungen oder unterschiedliche Organisationsdesigns. Niemals behaupten, dass es nur eine Lösung für eine Herausforderung gibt oder vorzeitig zur Schließung fahren, bevor alternative Optionen untersucht werden.
• Einigung durch offene, kollektive Bewertung der verschiedenen Optionen anhand klarer Erfolgskriterien. Nur so können Seniorenteams sicher sein, dass sie die Stärken und Schwächen der Option verstehen, die sie letztendlich wählen, und wissen, wo jeder steht.

Kommunizieren, ohne sich wirklich einzubringen

Es reicht nicht aus, wenn Führungskräfte viel Zeit und Aufmerksamkeit darauf verwenden, den Business Case für die Transformation zu artikulieren und zu kommunizieren. Sie müssen es so machen, dass die Mitarbeiter wirklich in den Transformationsprozess einbezogen werden. Allzu oft gelingt es ihnen jedoch nicht, sie wirklich an Bord zu bringen, selbst wenn es eine brennende Plattform gibt, die eine klare und überzeugende Begründung für Veränderungen liefert.

Denn einseitige Kommunikation, selbst mit den besten Präsentationsmaterialien und den umfangreichsten FAQs zur Aufklärung der Menschen, reicht nicht aus, um Mitarbeiter für willige Change Agents zu gewinnen. Um Mitarbeiter zu gewinnen, muss die Führung bereit sein, die Dinge etwas chaotisch werden zu lassen, durch intensives, authentisches Engagement und Einbeziehung der Mitarbeiter in die Transformation – indem sie sie nach ihren Reaktionen, Meinungen und Ideen fragt und dann transparent teilt, was gelernt wurde und was mit dem bereitgestellten Input getan wird.

Gut konzipierte und ausgeführte Interaktionsprozesse sorgen für ein tieferes Verständnis der Veränderungen, die erforderlich sind, wenn Menschen lernen, indem sie Informationen aufnehmen und anwenden, und nicht nur, indem sie Konzepte intellektuell aufnehmen. Und am Ende werden die Menschen bereitwilliger Veränderungen annehmen und vorantreiben, wenn sie das Gefühl haben, bis zu einem gewissen Grad die Kontrolle über ihr eigenes Schicksal zu haben.

Unzureichender Fokus auf Kulturwandel

Kulturwandel ist ein wesentliches Element der Transformation. Kultur ist „wie wir die Dinge hier machen“ – die Normen und Arbeitsweisen, die die Arbeit unterstützen. Wenn sich das nicht in notwendiger Weise ändert, wird die ganze Arbeit zur Änderung von Strategie, Struktur und Systemen wahrscheinlich zunichte gemacht.

Kulturwandelbemühungen sollten die Art und Weise verändern, wie Menschen (Einzelpersonen und Teams) arbeiten, beginnend an Orten, an denen die Transformation stattfinden muss. Wenn die Transformation beispielsweise darin besteht, Vertriebsmitarbeiter dazu zu bringen, den Verkauf von Produkten an Kunden einzustellen und sie dazu zu bringen, Lösungen für ihre Bedürfnisse zu finden (die immer noch erfordern, dass sie Produkte kaufen, aber auf andere Weise), dann muss sich das Verhalten der Vertriebsmitarbeiter ändern, um ihre Waren nicht mehr als Berater oder vertrauenswürdige Berater mit Kunden in Kontakt zu bringen. Dies ist ein großer Kulturwandel für produktorientierte Verkäufer.

Kultur ist jedoch schwer direkt zu bearbeiten. Es kann nur geändert werden, indem das Verhalten der Menschen verändert wird. Der erste Schritt besteht darin, klar zu definieren, welche Verhaltensweisen notwendig sind, um die Transformation voranzutreiben. Dies ist ein idealer Bereich, um Mitarbeiter einzubeziehen (siehe # 5): Das Identifizieren von Verhaltensweisen, die der Schlüssel zum zukünftigen Erfolg sein werden, ist ein optimales Thema für kleine Gruppen in der gesamten Organisation, um ihren Alltag mit den größeren Ambitionen der Transformation zu verbinden und an der Mitgestaltung eines wichtigen Teils der neuen Organisation mitzuwirken.

Sobald die Definitionsphase vorbei ist, kann es verlockend sein zu glauben, dass die neue Kultur durch die Verteilung von „Postern und Untersetzern“ umgesetzt wird, die die gewünschten Attribute auf überzeugende und sinnvolle Weise darstellen. Aber um wirklich einen Kulturwandel zu erreichen, müssen Sie die Organisationssysteme nutzen, die über die mächtigsten Werkzeuge zur Umgestaltung des Verhaltens verfügen:

• Kommunikationsprozesse, z.B. Aufzeigen von Erfolgsgeschichten, bei denen es Menschen gelungen ist, neue Arbeitsweisen anzuwenden;
• Performance-Management-Prozesse, z., Adressierung individueller Verhaltensänderungen durch Setzen von Zielen, Überprüfung der Leistung und Entwicklung von Talenten;
• Anreizsysteme, z. B. Ausrichtung der Belohnungen auf das gewünschte Verhalten.

Am Ende kann Kulturwandel, wenn er gut gemanagt wird, einer der stärksten Treiber einer erfolgreichen Transformation sein.

Mangel an genauem, zeitnahem Feedback zum Fortschritt

Es ist wichtig, frühzeitig herauszufinden, ob wichtige Initiativen nicht wie geplant voranschreiten, und wenn nicht, schnell Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Es ist wie ein Segelboot, das vom Kurs abweicht; je länger es dauert, desto schwieriger ist es zu korrigieren. Dies bedeutet, dass Sie in der Lage sein müssen, aufkommende Entwicklungen im Laufe der Zeit zu „spüren und darauf zu reagieren“, indem Sie ein System aufbauen, das diese Elemente enthält:

• Ein Transformations-Dashboard, um die Dynamik zu verfolgen und den Fortschritt über lange Zeiträume zu bewerten. Die Metriken im Dashboard sollten eine Mischung aus kurz- und langfristigen zeitgebundenen Meilensteinen, direkten und indirekten Fortschrittsmaßen sowie Früh- und Nachlaufindikatoren für die Leistung enthalten. Erfolge auf dem Weg zu feiern, kann helfen, eine nachlassende Bevölkerung während der Reise mit Sauerstoff zu versorgen und sie auf den nächsten Hügel zu konzentrieren.
• Mechanismen zur Rückführung des Gehörten, Gelernten und des Handelns an die Mitarbeiter. Dazu gehört das Sammeln und Integrieren von Daten aus Change Readiness Assessments, Pulsbefragungen und ähnlichen Tools, die wertvolle Informationen liefern. Nur mit diesem vollen Zyklus von Engagement und Dialog werden wir in der Lage sein, auf einer soliden Grundlage voranzukommen, und alle Parteien werden sich sicher fühlen, dass Entscheidungen getroffen werden, um die Dinge voranzubringen. Dies ist besonders wichtig, da die Dinge nicht linear voranschreiten und Kurskorrekturen vorgenommen werden müssen.
• Pausieren Sie regelmäßig von taktischen Aktivitäten, um einen Schritt zurückzutreten und sich einfach gegenseitig zu fragen: „Was fühlen und hören wir?“ Bei der Leitung der strategischen Initiativen und Arbeitsabläufe, die eine vollständige Transformation umfassen, ist es wichtig, dass Führungskräfte dies häufig tun. Die Sammlung täglicher Anekdoten darüber, wie Menschen fühlen, denken und handeln, kann eine Fülle von Einsichten liefern, aber es braucht Zeit und Geduld, um spezifische Beispiele zu sichten, um Punkte darüber zu verbinden, wie die Transformation voranschreitet.

Misserfolg, Schwung zu erzeugen (und aufrechtzuerhalten)

Wählen Sie die Metapher Ihrer Wahl: Eine Transformation ist eine Reise, keine Reise; ein Marathon kein Sprint; ein Übergang zu einer neuen Lebensweise, keine modifizierte Art, Geschäfte zu machen. Wie auch immer Sie es charakterisieren möchten, Alle Transformationen haben eine Handvoll gemeinsamer Nenner: Sie dauern lange Zeiträume (Jahre, nicht Monate), sind in ihrem Umfang „episch“, zermürbend in ihrer Intensität und bestrafen ihr unerbittliches Bedürfnis nach Konsistenz, Konsistenz und Konsistenz seitens der Führung. Ohne die zugrunde liegende Natur einer echten Transformation zu verstehen, kann es leicht sein, in die folgenden Fallen zu tappen:

• Bewegen Sie wichtige Führungskräfte in verschiedene Positionen, bevor ihre Transformationsarbeit erledigt ist. Transformationen dauern Jahre. Die Karrieren von Führungskräften werden oft in viel kürzerer Zeit „gemanagt“. Diese beiden Fakten können im Widerspruch stehen, wenn Führungskräfte in Schlüsselpositionen plötzlich herausgedreht werden und der eingehende Nachfolger X Monate braucht, um auf den neuesten Stand zu kommen.
• Warten, um Erfolge zu präsentieren und zu feiern, bis konkrete Beweise für die Auswirkungen quantifiziert werden können. Ja, die Menschen wollen objektive Indikatoren für echte Veränderungen sehen – aber sie schätzen es auch, von erfolgreichen Veränderungsbemühungen zu hören. Schließlich wird der Fokus auf die Transformation zum Fokus auf das „neue Business-as-usual“.“ Dies sollte nicht vor mindestens 18-36 Monaten erwartet werden, da Transformationen in der Regel mindestens einen, wenn nicht sogar zwei jährliche Zyklen erfordern, um sicherzustellen, dass die Dinge auf dem richtigen Weg sind, sowohl in Bezug darauf, ob sich neue Betriebsweisen durchgesetzt haben, als auch ob sie liefern nachhaltige finanzielle Ergebnisse.

Keine fokussierten Bemühungen zur Beschleunigung der Übergangsphase

Organisatorische Transformationsbemühungen scheitern selten an schlechtem Design, sondern an mangelnder Aufmerksamkeit für den Übergang von der alten zur neuen Organisation. Es gibt eine Tendenz, den „ersten Tag“ der neuen Organisation als das Ende der Reise zu behandeln und nicht als den Beginn einer kritischen neuen Phase der Aktivität, die der „Wiederbelebung“ der neuen Organisation gewidmet ist.

Eine Studie des Corporate Leadership Council (jetzt Gartner for HR) aus dem Jahr 2010 hob drei Hauptfehler hervor, die mit der Bewältigung dieses kritischen Übergangs verbunden sind:

• Führungskräfte sind sich ihrer Rollen und Ziele nicht ausreichend bewusst – daher operieren sie weiterhin zu viel wie in der Vergangenheit
• Entscheidungsprozesse werden gestört, wodurch Unsicherheit über Autoritäten und Verantwortlichkeiten entsteht; und
• Beziehungen werden unterbrochen, Vertrauen wird verringert und implizites Wissen darüber, wie man operiert, geht verloren.

Basierend auf unserer Erfahrung würden wir eine vierte hinzufügen; Die neue Organisation bleibt „in der Schwebe“, bis die Richtung von der oberen Führung bis zur Front nach unten getrieben wird.

Die Vermeidung dieser Probleme erfordert Aufmerksamkeit und Investitionen in die schnelle „Neuverkabelung“ der Organisation während der Übergangsphase. In der Regel geschieht dies am besten durch eine kaskadierende Reihe von Teaminterventionen, die darauf abzielen, sicherzustellen, dass die neue Organisation vollständig auf Mission, Vision, Ziele und Strategien ausgerichtet ist, sowie Beziehungen aufzubauen und den Teamzusammenhalt auf allen Ebenen zu verbessern. Gut gemacht Diese Prozesse können den Übergang von der alten Organisation zur neuen dramatisch beschleunigen.

Unzureichende Investitionen in die Entwicklung von Menschen, um erfolgreich zu sein

Schließlich konzentrieren sich zu viele Transformationsinitiativen nicht auf die Entwicklung der Fähigkeiten, die Menschen benötigen, um in der neuen Organisation erfolgreich zu sein. Dies ist aus zwei Gründen ein Fehler. Erstens verändert die organisatorische Transformation immer die Art der „Arbeit“, die geleistet werden muss. Ein Übergang von einer hierarchischeren Struktur zu einer Matrix erfordert beispielsweise, dass die Menschen Konflikte effektiver beeinflussen, verhandeln und bewältigen. Zweitens ist einer der Hauptgründe, warum Menschen sich Veränderungen widersetzen, die Angst, dass sie in der neuen Organisation nicht erfolgreich sein können, dass „was sie hierher gebracht hat, sie nicht dorthin bringt.“ Eine Vorabverpflichtung, in den Erfolg von Menschen zu investieren, reduziert den Widerstand.

Die Entwicklung von Fähigkeiten, die sich auf die kritischen neuen Kompetenzen und Verhaltensweisen konzentriert, die für den Erfolg erforderlich sind, ist daher ein wesentlicher Treiber für eine effektive Transformation. Dies geschieht in der Regel am besten, indem Sie sich zuerst sichtbar auf das Führungsteam konzentrieren, damit die Menschen weiter unten nicht das Gefühl haben, an Standards gehalten zu werden, die Führungskräfte nicht haben, und dann tiefer in die Organisation hineinarbeiten. Sobald Sie die Verhaltensweisen und die Kultur definiert haben, die für die Umsetzung der neuen Richtung erforderlich sind, besteht der nächste Schritt darin, die Änderungen der Kompetenzen zu identifizieren, die erforderlich sind, um voranzukommen, und dann Entwicklungsinitiativen zu entwerfen, die sich auf die größten Mängel konzentrieren.

Erfolg ist nicht garantiert