• Articles
• admin

Wenn Sie Ihren Projektzeitplan noch nicht mithilfe eines Gantt-Diagramms definiert haben, empfehlen wir Ihnen, zuerst die Gantt-Diagrammvorlage von Vertex42 herunterzuladen. Das Gantt-Diagramm wird verwendet, um den Projektzeitplan (PSP, Aufgaben, Dauer und Vorgangsabhängigkeiten) zu definieren, während das EVM-Arbeitsblatt zur Planung und Verfolgung Ihrer Ausgaben verwendet wird.

Die folgende Abbildung zeigt den Status eines fiktiven 12-Monats-Projekts ab Monat 7. Um das Diagramm zu verstehen, müssen Sie die folgenden Begriffe verstehen:

• Planwert (PV): Dies sind die budgetierten Kosten für geplante Arbeiten (BCWS). Wenn Sie einen Projektzeitplan erstellen, weisen Sie jedem einzelnen Vorgang eine Gesamtbudgetkosten (TBC) zu. Bei langfristigen Aufgaben können diese Kosten über mehrere Zeiträume verteilt sein und sind möglicherweise nicht immer linear, sodass Sie in der Earned Value Management-Vorlage die budgetierten Kosten für jede Periode angeben und die TBC für jede Aufgabe berechnen können. Der geplante Wert ist die Basislinie, mit der Sie vergleichen werden.
• Tatsächliche Kosten (AC): Die tatsächlichen Arbeitskosten (ACWP) sind der Betrag, den Sie ausgegeben haben, einschließlich Arbeits- und Materialkosten sowie anderer Kosten. Die tatsächlichen Kosten allein sagen nichts darüber aus, wie viel Arbeit tatsächlich erledigt wurde, aber es ist immer noch eine sehr kritische Zahl, die gemeldet werden muss.
• Earned Value (EV): Dies sind die budgetierten Kosten der geleisteten Arbeit (BCWP) oder mit anderen Worten der Wert der abgeschlossenen Arbeit. Der Projektmanager muss Regeln für die Zuweisung des Werts festlegen. In der Earned Value Management-Vorlage wird der EV berechnet, indem der Prozentsatz Abgeschlossen mit den budgetierten Gesamtkosten (TBC) für jede Aufgabe multipliziert wird.

Zuweisen von Earned Value

Die Regeln, die Sie für die Zuordnung von Earned Value verwenden, hängen stark davon ab, wie Sie Ihre Projektaufgaben definieren. Wenn Sie eine gute Arbeitsaufschlüsselungsstruktur verwenden, kann die Zuweisung von Earned Value am Ende viel einfacher sein.

Wenn Sie beispielsweise einen Vorgang mit dem Namen „Einkauf“ hätten, der sich über den gesamten Projektzeitraum erstreckt, wäre der geplante Wert für diesen Vorgang sehr nichtlinear. Sie können zu Beginn 5000 US-Dollar ausgeben, dann 1000 US-Dollar im 2. Monat und dann 2500 US-Dollar im 5. Monat. Die TBC für diese Aufgabe wäre $ 8500. Unter der Annahme, dass die Einkäufe planmäßig getätigt wurden, wäre der Prozentsatz für diese Aufgabe ab Monat 2 abgeschlossen ($5000+$1000)/$8500. Wenn die tatsächlichen Kosten für diesen ersten Kauf nur 4500 US-Dollar betragen würden, wäre der verdiente Wert immer noch (5000 US-Dollar + 1000 US-Dollar). Die $ 4500 würden in den tatsächlichen Kosten enthalten sein. So wissen Sie am Ende, ob Sie unter dem Budget sind.

Alternativ kann der Projektmanager „Einkauf“ als separate Kategorie von Aufgaben definieren, wobei jeder große Einkauf als Unteraufgabe und eine weitere Unteraufgabe für verschiedene Einkäufe dient. Wenn dann jeder Kauf getätigt wird, ist es einfach, die entsprechende Aufgabe als 100% abgeschlossen zu markieren.

Denken Sie daran, dass nur weil eine Aufgabe zu 50% abgeschlossen ist, dies nicht bedeutet, dass sie 50% des Wertes verdient hat. Denken Sie an eine Operation am offenen Herzen und Sie werden die Idee bekommen. Es ist üblich, der Erledigung einer Aufgabe mehr Gewicht zu geben, als sie nur zu beginnen oder zur Hälfte erledigt zu sein.