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Das Central Artery / Tunnel-Projekt von Boston, allgemein bekannt als Big Dig, war das größte, komplexeste und technisch anspruchsvollste Autobahnprojekt in der amerikanischen Geschichte.

Größer als der Panamakanal, der Hoover-Damm und die Alaska-Pipeline-Projekte, wurde es durch das Herz einer der ältesten Städte der Nation gebaut. Zu den technischen Neuerungen gehören die tiefste Unterwasserverbindung und die größte Schlammwandanwendung in Nordamerika, beispielloses Einfrieren des Bodens, umfangreiche Tiefenmischprogramme zur Stabilisierung der Böden in Boston, die breiteste Schrägseilbrücke der Welt und das größte Tunnelbelüftungssystem der Welt.

The Big Dig ist auch für Kostensteigerungen bekannt. Die anfänglichen geschätzten Kosten betrugen 2,56 Milliarden US-Dollar. Die Schätzungen stiegen auf 7,74 Milliarden US—Dollar im Jahr 1992, auf 10,4 Milliarden US-Dollar im Jahr 1994 und schließlich auf 14,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2007 – mehr als das Fünffache der ursprünglichen Schätzung. Zu den gemeldeten Gründen für die Kosteneskalation gehörten die Inflation, das Versäumnis, unbekannte unterirdische Bedingungen zu bewerten, Umwelt- und Minderungskosten, und erweiterter Umfang. Allein die Abschwächung erforderte 1.500 unerwartete, separate Vereinbarungen.

Die Big Dig wurde von Bechtel/Parsons Brinckerhoff geleitet, einem der größten und erfahrensten Teams im Bereich Infrastrukturplanung und -bau. Umfangreiche Umweltverträglichkeitsstudien, Risikobewertungen und andere Dokumentationen wurden vor Projektbeginn abgeschlossen. Nichtsdestotrotz stiegen die Kosten über alle Verträge hinweg während des gesamten Projektlebenszyklus, trotz enormer Anstrengungen, Risiken zu übertragen, zu mindern oder zu vermeiden und Kosten einzudämmen.

Mit anderen Worten, es kann trotz aller Bemühungen dramatisch schief gehen. Nur wenige Infrastrukturprojekte haben so viele innovative Tools und Programme zur Kontrolle von Projektrisiken und -kosten eingesetzt wie The Big Dig. Dazu gehörten ein eigentümergesteuertes Versicherungsprogramm, das 500 Millionen US-Dollar einsparte, indem es Auftragnehmern, Subunternehmern und Designern eine Gruppenabdeckung bot, sowie ein beispielloses Sicherheitsprogramm; ein Kostendämpfungsprogramm, das 1,2 Milliarden US-Dollar einsparte; ein integriertes Prüfungsprogramm, das bestehende und potenzielle Überschreitungen und Verzögerungen identifizierte und milderte; ein Arbeitsvertrag, der eine streikfreie, keine Verlangsamungsgarantie für die Lebensdauer des Projekts festlegte; ein Qualitätssicherungsprogramm, das von der Federal Highway Administration als eine von fünf bemerkenswerten Leistungen anerkannt wurde; und ein Streitbeilegungsverfahren, das umfangreiche Prozesskosten vermeidet.

Ursachen der Kosteneskalation

Um große Probleme im Megaprojektmanagement anzugehen, hat die Boston University im Rahmen ihres Megaprojektforschungsprogramms mit der Erforschung von Megaprojekten begonnen, um aktuelle Praktiken zu verstehen, neue Praktiken und Frameworks zu entwickeln und zu lernen, wie Risiken verhindert oder reduziert werden können, bevor sie ernsthafte Probleme oder sogar Projektversagen verursachen. Unsere Recherchen zu The Big Dig haben uns gezeigt, dass kein einziges katastrophales Ereignis oder eine geringe Anzahl von Verträgen zu einer Eskalation der Kosten geführt hat. Mehrere Entscheidungen des Projektmanagements über alle Verträge hinweg trugen zu den Erhöhungen bei. Die entscheidende Ursache war ein Mangel an Erfahrung und Wissen über den Umgang mit der Komplexität und Unsicherheit, die Riesenprojekte mit sich bringen.

Unter Verwendung vorläufiger Big-Dig-Daten untersuchten wir die Auswirkungen der Inflation, die oft als ein wichtiger Kosteneskalationsfaktor angesehen wird. The Big Dig berichtete, dass etwa die Hälfte des Kostenwachstums durch Inflation verursacht wurde, aber die offiziellen Inflationsraten über die Laufzeit des Projekts stützen die Behauptung nicht. Ein Teil des Anstiegs ist auf eine unrealistische anfängliche Kostenschätzung zurückzuführen. Die Forschung zeigt, dass Megaprojektkosten konsequent unterschätzt werden, eine Praxis, die oft dem Wunsch der Projektbefürworter zugeschrieben wird, ihre Projekte genehmigen zu lassen.

Entwurfs- und Baurisiken

Die schwierigsten Probleme bei the Big Dig betrafen die Mittel und Methoden, mit denen die im Entwurf und in den Zeichnungen des Projekts aufgeworfenen Probleme angegangen wurden, sowie das Versäumnis, die unterirdischen Bedingungen während des Bauprozesses ordnungsgemäß zu berücksichtigen. Projektdokumente zeigen, dass die Herausforderungen der Untergrundbedingungen erheblich unterschätzt wurden. Die schiere Größe dieses Projekts und die Tatsache, dass in einer geschäftigen Stadt gebaut wurde, führten dazu, dass viele unvorhergesehene Bedingungen und ein großes Volumen an Ansprüchen und Änderungen zu bewältigen waren.

Zu den Überraschungen gehörten unbekannte Versorgungsunternehmen, archäologische Entdeckungen, Grundwasserbedingungen, Umweltprobleme, schwacher Boden und gefährliche Materialien. Das Projekt sah sich mit Sicherheits- und Gesundheitsproblemen, häufigen Konstruktionsänderungen sowie Änderungen von Zeitplänen und Meilensteinen konfrontiert. Die unerwartete Entdeckung von 150 Jahre alten Stätten aus der Revolutionszeit und Artefakten der amerikanischen Ureinwohner war eine überraschende Komplikation und eine Quelle von Verzögerungen, die die Genehmigung einer weiteren Vielzahl von Interessengruppen erforderten, darunter historische und Naturschutzorganisationen und indianische Gruppen.

Unterirdischer Versorgungsschutz

Zum Schutz vor Verlusten, die durch die Störung und den Ausfall unterirdischer Versorgungsunternehmen verursacht wurden, verlegte ein Big Dig-Versorgungsprogramm 29 Meilen Gas-, Strom-, Telefon-, Abwasser-, Wasser- und andere Versorgungsleitungen, die 1996 von einunddreißig separaten Unternehmen unterhalten wurden. Ein Teil dieser Infrastruktur war mehr als 150 Jahre alt; ein völliger Mangel an Wissen über das Alter, den Zustand und den Standort der meisten Versorgungsunternehmen erforderte die Einreichung von „As-Built“ —Zeichnungen durch alle Projektunternehmer – Zeichnungen der bestehenden Bedingungen anstelle der geplanten oder vorgeschlagenen Konstruktion. Das Projekt hatte mit Dienstprogrammen zu tun, die auf as-Built-Zeichnungen gezeigt wurden, aber nie installiert, und Schäden und Überschwemmungen durch unterirdische Abwasserrohre verursacht nicht auf den Zeichnungen identifiziert. Mit großen Gebäuden, die sich nur wenige Meter vom Bau entfernt befinden, Das Risiko war hoch, dass Schäden an der Infrastruktur den Betrieb der wichtigsten Finanzzentren in Boston lahmlegen würden. Ein falscher Schritt hätte das Gebäude der Federal Reserve schließen und das Finanzsystem des Landes für Tage, Monate oder sogar Jahre beeinträchtigen können.

Echte Integration erfordert von Anfang an ein Design-Build-Modell. Da die Verträge separat mit Designern und Auftragnehmern ausgehandelt wurden, gab es wenig Raum für die Zusammenarbeit zwischen den wichtigsten Projektbeteiligten. Bei einem Design-Build-Modell bleiben Designer und Auftragnehmer gleichzeitig erhalten und entwickeln von Anfang an eine starke Arbeitsbeziehung durch gemeinsame Ziele und Methoden.

Während der Projektlaufzeit wurden 5.000 Meilen Glasfaserkabel und 200.000 Meilen Kupferkabel installiert. Dies erforderte mehr als 80.000 Baustunden und 5.000 Bauarbeiter, die 24/7 im Einsatz waren. Zwischen 1996 und 2000 sank die Rate der Gebrauchsschäden um 86 Prozent, wobei die Kosteneinsparungen auf etwa 50 Millionen US-Dollar geschätzt wurden. Trotz vieler Probleme und Risiken verbesserte das Hilfsprogramm Sicherheit, Qualität, Zeitplan, Budget, Versicherungskosten und Öffentlichkeitsarbeit.

The Big Dig stützte sich stark auf ein kollaboratives, integriertes Projektmanagement-Team, das alle Beteiligten in die Entscheidungsfindung einbezog. Leider war die Projektorganisation von Big Dig erst am 1. Juli 1998 vollständig integriert, als das Design des Projekts zu 99 Prozent abgeschlossen und der Bau zu 45,9 Prozent abgeschlossen war. Wenn es eine einzige Ursache für die massive Kosteneskalation bei der großen Ausgrabung gibt, handelt es sich wahrscheinlich um das Management der komplexen Integration des Projekts.

Die Integrationsprobleme wurden durch die Organisationsstruktur des Projekts verschärft, die das Design vom Bau durch sein traditionelles Design-Bid-Build-Modell trennte und die Verwaltung von Tausenden von Stakeholdern erforderte. Echte Integration erfordert von Anfang an ein Design-Build-Modell. Da die Verträge separat mit Designern und Auftragnehmern ausgehandelt wurden, gab es wenig Raum für die Zusammenarbeit zwischen den wichtigsten Projektbeteiligten. Bei einem Design-Build-Modell bleiben Designer und Auftragnehmer gleichzeitig erhalten und entwickeln von Anfang an eine starke Arbeitsbeziehung durch gemeinsame Ziele und Methoden.

Probleme bei der Integration resultierten zum Teil aus der schieren Anzahl interner und externer Stakeholder, deren Interaktionen und der sich ständig ändernden Dynamik der Verwaltung der Beziehungen. Jeder der 110 Großaufträge von the Big Dig beinhaltete äußerst komplizierte technische, rechtliche und wirtschaftliche Fragen und zahlreiche Prozesse und Verfahren sowie ein komplexes Regulierungsschema. Der Big Dig hat möglicherweise nicht unter zu wenigen Prozessen und Verfahren gelitten, aber zu viele komplexe Prozesse, die es schwierig machten, einheitlich zu überwachen und durchzusetzen.

In den frühen Phasen des Projekts gab es wenig Kommunikation zwischen und zwischen vielen internen und externen Stakeholdern, abgesehen von einer beeindruckenden Reichweite für die lokale Gemeinschaft, insbesondere für die Bewohner, die in der Nähe mehrerer der wichtigsten Baustellen des Projekts leben. Gemeinschafts- und Sozialkosten wurden bei der großen Ausgrabung stark unterschätzt. Niemand hat sich jemals die vollen Kosten für den Umgang mit den Medien, den Interessen der Gemeinschaft, zahlreichen Aufsichtsbehörden, Wirtschaftsprüfern und Interessengruppen in der Nachbarschaft vorgestellt.

Die Regierung spielte eine Doppelrolle als Regulierungsbehörde und Eigentümer der Big Dig. Die Projektorganisationsstruktur erforderte, dass einige Manager direkt dem staatlichen Eigentümer Bericht erstatteten, während andere Manager dem Manager des Entwurfs- und Konstruktionsprogramms des Projekts Bericht erstatteten. Ein wirklich integriertes Projekt sollte die Entscheidungsfindung und Rechenschaftspflicht für alle Kernfunktionen des Projekts zentralisieren.

Der Wert der Partnerschaft

Schilder aus dem Big Dig Baugebiet.
Bildnachweis: Stephen Gore

Das Konzept der „Partnerschaft“ wurde erstmals Mitte der 1980er Jahre von DuPont Engineering bei einem großen Bauprojekt verwendet, und das U.S. Army Corps of Engineers war die erste öffentliche Agentur, die Partnerschaften bei ihren Bauprojekten einsetzte. Partnering wird heute von zahlreichen Regierungs- und Bauunternehmen auf der ganzen Welt genutzt. Es beinhaltet eine Vereinbarung, Projektrisiken zu teilen und Partnerschaftsbeziehungen aufzubauen und zu fördern. Partnering ist ein Teamproblemlösungsansatz, der darauf abzielt, die kontradiktorischen Beziehungsprobleme zwischen Eigentümer und Auftragnehmer zu beseitigen, indem er sich mit Hilfe eines neutralen Moderators auf gegenseitige Interessen konzentriert. Auf der Big Dig wurden Partnerschaften genutzt, um die Einhaltung von Zeitplänen, Qualität, Sicherheit und Projektleistung zu verbessern sowie Kosten, Ansprüche, Streitigkeiten und Rechtsstreitigkeiten zu reduzieren.

Die Partnerschaft bei the Big Dig wurde ursprünglich 1992 hauptsächlich im Rahmen von Bauaufträgen umgesetzt, aber ihr Erfolg im Bauwesen führte zu ihrer Verwendung an anderer Stelle. Fast hundert Partnerschaften existierten auf der Big Dig, basierend auf Vertragswerten von $ 4 Millionen bis zu einer halben Milliarde Dollar. Obwohl eine Partnerschaft nicht immer vertraglich vorgeschrieben ist, war sie bei The Big Dig in allen Bauverträgen mit einer Laufzeit von mindestens einem Jahr und einem Wert von 1 Million US-Dollar oder mehr enthalten.

Regelmäßig fanden Partnering-Sitzungen statt, um die Projektbedürfnisse zu erörtern, Probleme zu lösen und die Kontrollen zu verbessern. Zu den Partnering-Aktivitäten gehörten Führungstrainings, Seminare und Executive Meetings. Beamte der Bundes- und Landesregierung sowie die Projektmanagementteams der Auftragnehmer trafen sich regelmäßig mit einem unabhängigen Experten, um die Entwicklung eines einzigen integrierten Teams zu unterstützen. Durch den Austausch von Wissen, Risiko und Haftung verringerte die Partnerschaft die Kosten für Ansprüche von Auftragnehmern, erhöhte die Anzahl der Vorschläge für Einsparungen bei der Wertschöpfung und trug dazu bei, Projekte im Zeitplan zu halten.

Hier ist ein Beispiel. Big Dig Lecks, die den Bau verzögerten, hatten oft mehrere Ursachen und Fließwege. Bei der Beurteilung der Verantwortung für Lecks im Gebiet des Fort Point Channel Tunnels verbrachten Regierungsanwälte, unterstützt von einem unabhängigen Sachverständigen mit umfassender geotechnischer Erfahrung auf See, mehr als zweitausend Stunden damit, die genaue Ursache des Lecks zu ermitteln, konnten dies jedoch nicht mit Sicherheit tun. Das Leck war auf unerwartete Standortbedingungen und Leistungsprobleme des Auftragnehmers zurückzuführen, die durch den Druck verstärkt wurden, den Auftrag schnell abzuschließen. Um kostspielige Rechtsstreitigkeiten zu vermeiden, Die Metropolitan Transit Authority beschloss, das Problem vor zwei sitzenden Richtern der Berufungskammer für Verträge mit Streitkräften zu vermitteln. Das Mediationsverfahren dauerte drei Monate und es gelang, die Parteien davon zu überzeugen, dass die Haftung zwischen dem Eigentümer und dem Auftragnehmer aufgeteilt werden sollte.

Partnerschaft erfordert Konzentration auf die Ermittlung der Grundursache von Problemen, nicht auf die Beurteilung der Schuld.
Angesichts des Umfangs und der Komplexität der Big Dig sind Experten zu dem Schluss gekommen, dass das Projekt ohne Partnerschaft einfach nicht zu bewältigen gewesen wäre. Obwohl die Vorteile einer Partnerschaft im Big Dig nicht quantifiziert wurden, gibt es genügend Daten, um die Schlussfolgerung zu stützen, dass die Partnerschaft erheblich zur Reduzierung von Ansprüchen und zur Vermeidung teurer und zeitaufwändiger Rechtsstreitigkeiten beigetragen hat.

Dies sind die wichtigsten Lektionen über Partnerschaften, die aus der Big Dig-Erfahrung gelernt wurden:

• Partnering erfordert Fokus auf die Ursache von Problemen zu bestimmen, nicht Schuld zu bewerten.
• Subunternehmer sollten in die Partnerschaftssitzungen einbezogen werden; sie können entscheidend für den Erfolg des Projekts sein und helfen, die Teams auszugleichen.
• Das Risiko sollte nach Möglichkeit gemeinsam zwischen den Partnern aufgeteilt werden, um Innovation und kontinuierliche Verbesserung zu fördern, insbesondere wenn die Technologie neu ist, die Risiken unbekannt sind und die Einsätze hoch sind. Bei der Big Dig wurden die Risiken zwischen dem Eigentümer und den Auftragnehmern aufgeteilt, um den Tunnelvortrieb, tiefe Unterwasserverbindungen und Technologieschnittstellen zwischen den Auftragnehmern zu erleichtern.
• Die Vermittlung von Fähigkeiten zur Problemlösung ist ein großer Vorteil einer Partnerschaft.
• Partnerschaften sollten niemals die unabhängige und strenge Überwachung des Projekts ersetzen.

Vom großen Wurf lernen

Megaprojekte werden immer mit unvorhergesehenen Ereignissen, massiven regulatorischen Anforderungen, technischer Komplexität, Bedenken der Gemeinschaft und einem herausfordernden politischen Umfeld zu kämpfen haben. Was wir aus dem Big Dig gelernt haben, kann zukünftigen Großprojekten helfen. Von den vielen Lektionen, die dieses riesige Unterfangen gebracht hat, Dies sind die wichtigsten:

• Projektintegration ist entscheidend für den Erfolg.
• Ziele und Anreize müssen gegenseitig sein und während des gesamten Projektlebenszyklus in Verträge integriert werden, um Qualität, Sicherheit, finanzielle Solidität und die Verpflichtung zur Einhaltung von Budget und Zeitplan zu gewährleisten.
• Kontinuierliche Verbesserung und strenge Überwachung sind beide unerlässlich.
• Dinge so zu tun, wie sie immer getan wurden, funktioniert nicht für komplexe Projekte, die ständige Innovation und eine Kultur der Zusammenarbeit erfordern.