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Wenn es um die Entwicklung von Führungskräften geht, ist die Planung eines großartigen Programms nur die halbe Miete. Der wahre Test besteht darin, herauszufinden, wie ein Führungskräfteentwicklungsprogramm für den Erfolg implementiert werden kann.

Hier sind einige Best Practices für die Implementierung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms, das auf Erfolg ausgerichtet ist.

Verbinden Sie allgemeine Programmziele mit übergeordneten Geschäftszielen.

Stimmen die Ziele Ihres Führungskräfteentwicklungsprogramms mit den strategischen Zielen Ihres Unternehmens überein? Es ist wichtig, die strategischen Prioritäten Ihres Unternehmens zu überprüfen und zu überlegen, welche Fähigkeiten Ihre Führungskräfte benötigen, um sie zu erreichen.

Überlegen Sie auch, was erforderlich ist, um Ihre Unternehmenskultur voranzutreiben. Denken Sie dann über die Kultur für die Führungskräfteentwicklung in Ihrer Organisation nach. Fragen Sie: Was muss sich ändern, um sicherzustellen, dass diese Führungskräfteentwicklungsinitiative erfolgreich ist?

Vor allem ist es notwendig, eine klare, überzeugende Vision davon zu haben, wie die Fähigkeiten, die Sie in Ihrem Führungsentwicklungsprogramm aufbauen, mit der Führungsfahrkarte in Ihrem Unternehmen verbunden sind. Sie möchten klare Sichtachsen, um Geschäftsprioritäten mit der Art und Weise abzubilden, wie Führungskräfte ihre Fähigkeiten ändern oder verbessern müssen, um das Geschäft voranzutreiben. Ihre Führungskräfte erwarten sichtbare Links zu Ihrem Unternehmen.

Fragen zu stellen:

• Was ist das gewünschte Ergebnis der Leadership Development Initiative?
• Was treibt die Initiative an?
• Was sind die Vorteile dieser Ergebnisse und sind sie groß genug, damit Führungskräfte und Mitarbeiter diese Ergebnisse als wünschenswert ansehen?
• Was werden die Menschen anders sagen, denken und tun, wenn diese Initiative umgesetzt wird?

Fragen zu stellen:

• Wie lernen Ihre Lernenden gerne?
• Gibt es ein bestimmtes Lernformat, das aufgrund von Remote-Arbeit oder anderen geografischen Überlegungen besser funktionieren würde als ein anderes?
• Wie sieht Erfolg bei der Arbeit für die Führungskräfte aus, die Sie entwickeln?
• Welche Entwicklungslücken sind am kritischsten zu schließen, und warum?
• Welche Ergebnisse der Führungskräftebewertung, des Engagements oder anderer Daten stehen zur Verfügung, um eine optimale Lösung zu entwickeln?

Wissen Sie, wer Ihre Sponsoren und Verbündeten sind, und holen Sie sie an Bord.

Ein großes globales Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, sah die Vorteile, den Wert seiner Führungskräfteentwicklungsinitiative zu erklären und wie sie funktionieren würde, bevor sie gestartet wurde. Aber wie haben sie es gemacht?

Der Global Director of Leadership Development des Unternehmens und Programminhaber der Initiative führte Gespräche mit wichtigen internen Stakeholdern und reiste vor dem Start des Programms in Schlüsselregionen, um dessen Wert zu erläutern. Im Rahmen dieser Kommunikation zeigte der Global Director auch geschätzte Kennzahlen, beantwortete Fragen und schulte lokale Ressourcen.

Das Endergebnis? Dieses Unternehmen stellte sicher, dass es eine strategische Ausrichtung auf die lokale Führung gab, bevor es das Programm offiziell startete. Die lokale Führung fühlte sich dann verpflichtet und gezwungen, den betrieblichen Schulungsplan zu unterstützen. Dieser globale Direktor war großartig darin, Sponsoren und Verbündete zu identifizieren und andere dazu zu bringen, die Last der Unterstützung der Initiative zu teilen.

Fragen zu stellen:

• Wer sind Ihre wichtigsten Sponsoren und Verbündeten in verschiedenen Geschäftsbereichen und Standorten?
• Wer sieht sonst noch Wert darin, diese Fähigkeiten aufzubauen?
• Was tun Sie, um Sponsoren für die Unterstützung und Kommunikation der Initiative und der Ergebnisse zu gewinnen?
• Wie können sie Teil einer Erkennungsstrategie sein, wenn Metriken erreicht werden?

Geben Sie Managern die Werkzeuge an die Hand, um ihren Lernenden zum Erfolg zu verhelfen.

Achten Sie zusätzlich zu Ihren Sponsoren und Verbündeten genau auf die Rolle, die das Lernen blockieren kann — den Manager Ihres Lernenden. Unsere Forschung zeigt, dass der größte Hebel, den Sie ziehen können, um die Wirkung Ihres Programms zu erhöhen, darin besteht, die Manager von Führungskräften in die Unterstützung und Stärkung der Anwendung neuer Fähigkeiten einzubeziehen.

Und im Laufe der Jahre habe ich gesehen, wie sich diese Rolle erweitert hat. Manager haben sich von oft nur jemand kopiert auf der Bestätigungs-E-Mail ihrer direkten Bericht der Trainingsaktivitäten zu einem wichtigen Sponsor der Lerninitiative bewegt.

Savvy Leadership Development Program Besitzer Host Orientierung fordert für diese Gruppe, ihnen beizubringen, wie sie ihre Mitarbeiter in das Programm einbezogen coachen. Programmbesitzer führen auch gezielte Schulungen zu den erforderlichen Fähigkeiten durch, damit Manager sie korrekt modellieren können. Diese Sitzungen sollen Managern helfen, aussagekräftige Entwicklungspläne für die Teilnehmer zu unterstützen, und, insgesamt, Machen Sie es Managern von Lernenden leicht, erfolgreich zu sein.

Am wichtigsten ist jedoch, dass Programmeigentümer den Managern helfen zu verstehen, warum die Initiative relevant ist. Sie sind Experten darin, zu zeigen, wie diese besonderen Fähigkeiten für den Erfolg ihres Unternehmens entscheidend sind.

Fragen zu stellen:

• Wie haben Sie den Manager des Lernenden in das Lernprogramm integriert?
• Haben Sie sie an dieser Erfahrung orientiert und ihre Rolle erklärt?
• Wie werden sie langfristige Verhaltensänderungen unterstützen?
• Auf welche Weise können Sie Fähigkeiten des Managers der Lernenden aufbauen, damit sie Fähigkeiten coachen und modellieren können?

Überlegen Sie, welche Elemente (global) konsistent sein müssen und was angepasst werden kann.

Eine der besten Lektionen für Implementierungen der globalen Führungskräfteentwicklung besteht darin, strategisch zu entscheiden, welche Designelemente rund um den Globus konsistent sein müssen und was an regionale Präferenzen angepasst werden kann. Und dann, was könnte „Hinterhof“ Anforderungen angepasst werden-sehr spezifische Elemente zu einem lokalen Ereignis.

Kurz vor der Pandemie bestand beispielsweise ein Unternehmen darauf, dass eine mehrtägige Lerninitiative, die weltweit nach dem gleichen Tagesablauf eingesetzt werden sollte, zu 100% eingehalten werden musste. Es war ihnen wichtig, dass alle Lernenden das Gefühl hatten, eine faire Erfahrung zu machen. Das einzige Zugeständnis war die Landessprache. Das Ergebnis? Pilotteilnehmer verließen das Programm, weil sie Regionalzüge nahmen und ihren Heimtransport nicht verpassen konnten.

Das Gegenteil dieses „One Size fits all“ -Ansatzes ist jedoch, dass Unternehmen eindeutig eine Mitarbeiterpopulation bevorzugen (z. B. das Unternehmensteam, das Verkaufsteam oder eine andere „Lieblingsgruppe“), wobei Lernoptionen nicht für alle verfügbar sind. Diese Lern-Extras können Dinge wie Assessments, E-Learning, Werbegeschenke für die Teilnahme an Schulungen, üppige Mahlzeiten oder freie Nachmittage an Trainingstagen sein. Lernende in anderen Regionen erfahren von diesen Extras und fragen sich, warum sie dieselbe interne Rückbuchung zahlen wie die andere Gruppe.

Das Mitnehmen? Identifizieren Sie den kritischen Kern, der konsequent gelehrt werden muss, um sicherzustellen, dass die Führungsqualitäten wachsen. Arbeiten Sie dann mit Ihren lokalen Teams zusammen, um sich an die lokalen Vorlieben anzupassen. Ihre Lernenden werden engagierter, bereit sein, teilzunehmen und mehr zu lernen.

Fragen zu stellen:

• Welche Gestaltungselemente Ihrer Lernerfahrung müssen konsequent eingesetzt werden?
• Welche Lerninhalte (Skills) müssen konsequent vermittelt werden, um Unternehmens- und Kulturziele zu erreichen?
• Was kann an lokale Vorlieben oder Bedürfnisse angepasst werden?
• Wie binden Sie die regionalen Sponsoren in die inhaltliche und gestalterische Anpassung ein?

Erstellen Sie einen Bereitstellungsplan und überlegen Sie, ob Sie ein Pilotprojekt ausführen müssen.

Eines der ersten Dinge, die zu tun sind, ist zu entscheiden „Wer geht zuerst?“ Dann „, wo wir Pilot?“ Piloten sind jetzt einfacher, da viel mehr Unternehmen virtuelle Sitzungen durchführen. Aber denken Sie über Zeitzonen, Sprache und Ihre Zielgruppe nach. Ich habe viele mürrische Lernende gesehen (verständlicherweise), die gebeten werden, lange Schulungsveranstaltungen ab 5 Uhr morgens zu besuchen.

Darüber hinaus scheint der Startplan mit Tabellenkalkulationen, Anwesenheitslisten und Tracking ein Eigenleben zu führen. Wie ein Kunde sagt: „Wir gehen hier langsam, um später schnell zu gehen.“ Eine bewährte Methode besteht darin, sich frühzeitig Zeit zu nehmen, um Protokolle in wichtigen Bereichen zu identifizieren (z. B. Technologie, LMS, Registrierung, Teilnahme, Bewertung, Verfolgung, Materialbereitstellung, Übersetzungen und Erkennung).

Testen Sie die Protokollentwürfe mit Mitgliedern des regionalen Support-Teams und anderen internen Partnern. Schließlich möchte niemand im Nachhinein erfahren, welche Rolle er spielen muss oder wie hoch der zu erbringende Service sein muss. Es ist auch gut, Ansätze und Richtlinien im Voraus zu bestätigen (zum Beispiel: Ist die Teilnahme an unserem Programm freiwillig oder obligatorisch? Was ist, wenn jemand auf halbem Weg durch meine virtuelle Klasse ausfällt – zählt es als besucht? Wie werden wir zur elektronischen Materialverteilung übergehen?).

Fragen zu stellen:

• Was ist Ihr gewünschter Zeitplan für die Implementierung?
• Müssen Sie Ihr Lernprogramm steuern und was hoffen Sie, von einem Piloten zu lernen?
• Wie können Sie Pilotenfeedback priorisieren und anpassen?
• Haben Sie Protokolle bestätigt und kommuniziert, um Ihre Führungskräfteentwicklungsinitiative zu starten und aufrechtzuerhalten?
• Welche Notfallpläne gibt es, wenn etwas aus der Bahn gerät?
• Haben Sie Standardantworten für Schulungskoordinationsthemen?

7. Vergessen Sie nicht die anderen wichtigen Spieler.

Natürlich sind Ihre Lernenden wichtig, ebenso wie die bereits diskutierten Sponsoren und Verbündeten. Aber die wesentlichen Akteure – auf die Sie nicht verzichten können – sind die Moderatoren, Produzenten und Mitglieder des Projektunterstützungsteams, die das Führungskräfteentwicklungsprogramm ermöglichen. Sie verdienen besondere Aufmerksamkeit.

Programmdesigner behandeln jede Ressource sorgfältig, mit einer durchdachten Auswahl und Ausbildung für alle Spieler, wenn möglich. Oft sind Unternehmen jedoch ressourcenschonend. Programmdesigner arbeiten auch daran, die Ressourcen, die sie haben, mit Bildung, offenen Kommunikationskanälen, soliden Protokollen und klaren Verantwortlichkeiten zu optimieren.

Fragen zu stellen:

• Wie identifizieren Sie Ihre Moderations- oder technischen Produzentenressourcen?
• Bilden Sie Moderatoren weiter, um sich ändernde Normen im Klassenzimmer in Bezug auf Inklusion und psychologische Sicherheit widerzuspiegeln?
• Haben Sie Rollen und Verantwortlichkeiten für Ihre verschiedenen Projektteammitglieder geklärt?
• Was sind die besten Möglichkeiten für Ihre Projektteams und Moderatoren / Produzenten, um die gewonnenen Erkenntnisse auszutauschen und Hilfe zu suchen?
• Wie robust ist Ihre Feedbackschleife zwischen den Mitgliedern des Projektteams und Ihnen (Programmmanager)?

Brandmarken Sie Ihr Programm, um mit den Lernenden in Kontakt zu treten.

Ich habe Dutzende von Ausbildungsinitiativen gesehen, die unter sehr praktischen Namen eingeführt wurden (zum Beispiel: Neues Pflegecurriculum, Supervisorische Grundlagen). Einige Organisationen entscheiden sich jedoch dafür, ihre Initiative für ein unvergesslicheres Erlebnis zu kennzeichnen.

Zum Beispiel habe ich Programme wie STEP, LEAD, LEAP, PIVOT, STRIVE gesehen. Diese Namen deuten auf Wachstum hin und ermöglichen es den Lernenden, eine gemeinsame Sprache und gemeinsame Erfahrung zu haben. Die meisten dieser Markenprogramme enthalten Firmenfarben und einige haben sogar spezifische Programmlogos.

Fragen zu stellen:

• Würde Ihre Führungsinitiative von einer bestimmten Marke / einem bestimmten Namen profitieren, insbesondere um eine Erfahrung rund um eine Reihe von Lernveranstaltungen zu schaffen?
• Haben Sie mögliche Namen für die lokale und globale Anpassung getestet?

Machen Sie es den Lernenden leicht, loszulegen.

Wie setzt man ein erfolgreiches Führungskräfteentwicklungsprogramm um? Machen Sie es den Lernenden leicht, Ihr Programm zu finden und dabei zu sein!

Planen Sie Ihre Touchpoints für alle Schlüsselrollen: ihre Lernenden, Manager von Lernenden, Sponsoren und wichtige Partner. Einige Unternehmen automatisieren Touchpoints mit ihrem Learning Management System, um Standardkommunikation mit weniger Aufwand bereitzustellen. Und es ist wichtig, Ihre Kommunikation auf Prägnanz und Klarheit zu überprüfen.

Prüfen Sie also vor allem Ihre Kommunikation. Vermitteln Sie nur Fakten oder begeistern Sie Ihre Lernenden für das Programm? Schreiben Sie, um die Lernenden zu begeistern und zu ermutigen, die Relevanz und den Wert der Lerninitiative zu erkennen. Es ist schön, einen Senior Sponsor mit den Kommunikationsbemühungen zu verbinden. Fragen Sie nach wichtigen internen Influencern auf allen Ebenen, um das Interesse am Programm zu fördern und zu teilen.

Fragen zu stellen:

• Haben Sie die gesamte Kommunikation von der Einschreibung bis zum Abschluss im Lernprozess geplant?
• Haben Sie genug getan, um das Programm zu vermarkten und die Teilnahme und Sichtbarkeit zu fördern?
• Wie teilen Sie Quick Wins, Erfolge und Erfahrungsberichte von Lernenden?

Messen Sie, um den Wert anzuzeigen.

Hinter der Schaffung und dem Start einer Ausbildungsinitiative stehen enorme Anstrengungen. Vielleicht geht einigen Unternehmen deshalb die Puste aus, wenn es um Messungen geht. Laut unserer Global Leadership Forecast-Studie messen nur 18% der Unternehmen die geschäftlichen Auswirkungen ihrer Führungskräfteentwicklungsbemühungen.

Ich erinnere mich zum Beispiel, dass ich mit einem VP of Learning gesprochen habe, der sagte: „Ja, wir wollen messen, aber wir bewegen uns zu schnell. Wir können durch das Brutzeln im Raum sagen, ob dies erfolgreich ist.“ Das ist ein schwer zu erreichender Standard!

Eine bewährte Methode zur Implementierung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms besteht darin, die erwarteten Ergebnisse zu identifizieren und zu berücksichtigen, was Ihre Stakeholder erwarten. Verwenden Sie dann die von Ihnen gesammelten Messdaten, um den Geschäftswert der Initiative zu demonstrieren, Möglichkeiten zur Steigerung der Programmwirkung zu identifizieren und zukünftige Entscheidungen zu treffen.

Fragen zu stellen:

• Wie erwarten Sie, dass sich dieses Programm auf das Geschäft auswirkt?
• Wie würde Erfolg für Sie und Ihre Stakeholder aussehen?
• Wie können wir die Auswirkungen im Zeitverlauf messen? Haben Sie Ihre Messsysteme aktualisiert, um sicherzustellen, dass Sie die Daten sammeln können, die Sie benötigen, um den Erfolg der Führungskräfteentwicklungsinitiative zu bewerten?
• Sammelt Ihr Standard-Trainingsbewertungsformular Daten, um den Wert zu zeigen?

Erfahren Sie, wie Sie mit dem Leadership Development-Abonnement von DDI individuelle Lernreisen erstellen können.

Angelle Lafrance ist Director, Learning Systems and Licenses bei DDI. Wenn Sie Kunden nicht dabei helfen, globale Schulungsinitiativen zu starten, können Sie feststellen, dass Angelle einen Führungskräfteentwicklungskurs durchführt (ihre Fähigkeiten im virtuellen Klassenzimmer verbessert) oder Familienausflugsziele auswählt!