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Autor: Carl I. Greenberg, Pragmatic HR Consulting

Im Mittelpunkt eines effektiven Trainingsprogramms steht die korrekte Identifizierung dessen, was oder wer geschult werden muss. Schlecht durchgeführte Bedarfsanalysen können zu Trainingslösungen führen, die trainieren:

• Die falschen Kompetenzen;
• Die falschen Leute; und
• Die falschen Lernmethoden.

Die Ergebnisse einer Ausbildungsbedarfsanalyse geben dem Arbeitgeber Antworten auf folgende Fragen:

• Was wird benötigt und warum?
• Wo wird es benötigt?
• Wer braucht es?
• Wie wird es bereitgestellt?
• Wie viel kostet es? und
• Was wird der Geschäftseffekt sein?

Arbeitgeber können eine Bedarfsanalyse durchführen, indem sie die folgenden Schritte ausführen.

Schritt 1: Bestimmen Sie die gewünschten Geschäftsergebnisse

Bevor eine Schulungsbedarfsanalyse beginnen kann, muss der Arbeitgeber das Ziel der Schulung formulieren. Das heißt, was sind die erwarteten Geschäftsergebnisse des Trainings?

Das Schulungsziel sollte einem Unternehmensziel entsprechen. Dies kann spezifisch für einen einzelnen Mitarbeiter, eine Arbeitseinheit, eine Abteilung oder die gesamte Organisation sein.

Das ultimative Ziel des Trainings sollte klar formuliert und im Vordergrund stehen, um sicherzustellen, dass der gesamte Bedarfsanalyseprozess die gewünschten Ergebnisse in Sichtweite hält. Für einen Arbeitgeber ist es am besten, die Frage zu beantworten: „Woher wissen wir, dass das Training funktioniert hat?“

Beispiele für ultimative Ziele sind:

• Verbessern Sie die Kundenzufriedenheitsbewertungen der Kundendienstmitarbeiter;
• Erhöhen Sie die Abschlussraten für Geschäftsvorschläge oder Gebote des Verkaufspersonals;
• Verbesserung der Mitarbeitermoral durch bessere Überwachung durch das mittlere Management; und
• Verbessern Sie die Geschwindigkeit, mit der Lagermitarbeiter Bestellungen ausführen.

Schritt 2: Gewünschte Geschäftsergebnisse mit dem Verhalten der Mitarbeiter verknüpfen

Es gibt im Allgemeinen mehrere Verhaltensweisen, die mit jedem gewünschten Geschäftsergebnis verbunden sind. Diese Verhaltensweisen sind das Ergebnis von Mitarbeitern:

• Wissen, was zu tun ist;
• Die Fähigkeit haben, es zu tun; und
• Die Motivation haben, es zu tun.

In diesem Prozessschritt sollten Arbeitgeber die gewünschten kritischen Kompetenzen identifizieren, d. H. Verhaltensweisen und zugehörige Kenntnisse, Fähigkeiten, Fähigkeiten und persönliche Merkmale, die mit den gewünschten Geschäftsergebnissen verbunden sind. Dies geschieht in der Regel durch das Sammeln von Informationen von Fachexperten.

Die Datenerhebung kann in Form von Interviews, Fokusgruppen oder Umfragen erfolgen. Unabhängig von der verwendeten Methode sollten die Daten zu einem klaren Verständnis dafür führen, wie wichtig jede Kompetenz für das Erreichen des gewünschten Geschäftsziels ist.

Ein Beispiel für eine Bewertungsskala zur Beurteilung der Wichtigkeit lautet wie folgt:

Wie wichtig ist dies für eine erfolgreiche Arbeitsleistung?

1 = Gar nicht

2 = Ein wenig

3 = Etwas

4 = Beträchtlich

5 = Extrem

Um sicherzustellen, dass nur die Kompetenzen, die als kritisch erachtet werden, für die Aufnahme in andere Schritte der Trainingsbedarfsanalyse berücksichtigt werden, sollten die Bewertungsdurchschnitte mindestens 4,0 auf den fünf -punkt Bewertungsskala.

Schritt 3: Trainierbare Kompetenzen identifizieren

Nicht jede Kompetenz lässt sich durch Training verbessern. Zum Beispiel kann ein Verkaufsjob erfordern, dass Vertriebsmitarbeiter kontaktfreudig sind und Gespräche mit völlig Fremden initiieren. Es ist also effektiver für einen Arbeitgeber, Leute einzustellen, die bereits extrovertiert sind, als zu versuchen, Introvertierte zu trainieren, um kontaktfreudiger zu sein. In ähnlicher Weise kann es effektiver sein, Personen mit Fachwissen einzustellen, als sie auszubilden und zu schulen.

Arbeitgeber sollten jede kritische Kompetenz ab Schritt 2 bewerten und feststellen, ob sie von den Mitarbeitern vor dem Eintritt in den Job erwartet wird. Zusammengenommen sollte dies den Arbeitgebern eine Liste kritischer Kompetenzen zur Verfügung stellen, die für Schulungen geeignet sind.

Schritt 4: Kompetenzen bewerten

Mit einer gezielten Liste von Kompetenzen in der Hand sollten Arbeitgeber bestimmen, inwieweit ihre Mitarbeiter diese besitzen. Die am häufigsten verwendeten Methoden sind:

• Kompetenzbewertungen; und
• Tests oder Bewertungen.

Leistungsbewertungsumfragen werden am besten verwendet, um beobachtbares Verhalten zu bewerten. Dies kann leicht erreicht werden, indem die kritischen Kompetenzen aus den Schritten 2 und 3 übernommen werden und sachkundige Personen das Verhalten der Zielmitarbeiter bewerten. Meistens führen Vorgesetzte diese Funktion aus.

Zur Bewertung der Leistung von Vorgesetzten und Führungskräften werden jedoch häufig mehrere Bewerter verwendet, darunter Kollegen, Untergebene und Kunden. Dieser Ansatz wird allgemein als 360-Grad-Umfrage bezeichnet.

Umfragen zur Leistungsbewertung werden umso weniger effektiv, je mehr Bewerter auf nicht beobachtbare Kompetenzen wie Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeit schließen müssen. Die Bewertung dieser Kompetenzen wird durch den Einsatz professioneller Tests und Bewertungen besser erreicht. Es gibt viele Tests auf dem Markt, um spezifische Fähigkeiten, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale zu messen. Die Auswahl des richtigen Tests sollte jedoch in Abstimmung mit einem Testprofi, z. B. einem Organisationspsychologen, erfolgen. Bei der Auswahl von Tests, die gültige Maße für die angestrebte Kompetenz sind, sollte sorgfältig vorgegangen werden.

Maßgeschneiderte Bewertungen sind ebenfalls angebracht, insbesondere wenn der Arbeitgeber Fachwissen oder Effektivität in einem wichtigen Arbeitssegment messen möchte. Diese können von Multiple-Choice-Job-Wissenstests bis hin zu aufwändigen Jobsimulationen reichen. Ein sehr effektiver Ansatz zur Messung des Schulungsbedarfs von Vorgesetzten und Führungskräften ist beispielsweise die Verwendung eines Assessment Centers, das aus verschiedenen Rollenspielübungen besteht, die Managementsituationen parallel darstellen.

Schritt 5: Leistungslücken ermitteln

Unabhängig von den Methoden zur Bewertung von Kompetenzen werden dann einzelne Mitarbeiterergebnisse kombiniert, um zu beurteilen, wie viele Mitarbeiter in bestimmten Kompetenzen verbesserungsbedürftig sind.

Dazu muss der Arbeitgeber zunächst feststellen, was eine Leistungslücke darstellt. Dieser Standard variiert von Arbeitgeber zu Arbeitgeber. Einige Arbeitgeber werden höhere Standards setzen als andere.

Wenn Sie diesen Standard festlegen, erhält der Arbeitgeber ein Verständnis dafür, wie viele Mitarbeiter über oder unter diesen Standard fallen. Diejenigen, die darunter fallen, würden als schulungsbedürftig angesehen.

Schritt 6: Priorisierung des Schulungsbedarfs

Arbeitgeber sollten die Daten in Schritt 6 mit Informationen zur Verbreitung der Leistungslücke aggregieren. Das heißt, Arbeitgeber sollten insgesamt angeben, wie viele oder wie viel Prozent der Zielbelegschaft die Schulung benötigen.

Arbeitgeber sollten auch die Bedeutung der Kompetenz berücksichtigen (siehe Schritt 2). Zusammengenommen sollten Verbreitung und Bedeutung zu einer Liste von Ausbildungsprioritäten führen.

Schritt 7: Bestimmen Sie, wie sie trainieren

Anhand der Trainingsprioritätsliste aus Schritt 6 sollten Arbeitgeber nun überlegen, wie sie ihre Mitarbeiter am besten schulen können. Typische Trainingsmethoden sind:

• Ausbildung am Arbeitsplatz (OJT);
• Mentoring und Coaching;
• Klassenzimmer;
• Webbasiert;
• Bücher;
• Konferenzen; und
• Universitätsprogramme.

Es wird empfohlen, dass Arbeitgeber einen Fachmann konsultieren, der sich mit Erwachsenenbildung auskennt, um festzustellen, wie Mitarbeiter eine bestimmte Kompetenz am besten erwerben können.

Einige Lernmethoden funktionieren besser als andere. Obwohl keine zwei Personen Informationen auf die gleiche Weise lernen oder behalten, zeigen Studien, dass Einzelpersonen Informationen viel besser behalten, wenn sie die Fähigkeit oder Aufgabe tatsächlich ausführen. Diese Art der Retention beträgt etwa 75 Prozent.

Vergleichen Sie das mit dem Anhören einer Vorlesung, bei der die Retention nur fünf Prozent beträgt. Andere Formen der Lernerhaltung sind wie folgt:

• Lesen, 10 Prozent;
• Audiovisuell, 20 Prozent;
• Demonstration, 30 Prozent; und
• Diskussionsgruppe, 50 Prozent.

Arbeitgeber sollten dies berücksichtigen und nach der Trainingsmethode streben, die nicht nur für das Material geeignet ist, sondern auch die beste Chance hat, die Mitarbeiter zu binden.

Schritt 8: Führen Sie eine Kosten-Nutzen-Analyse durch

An dieser Stelle müssen Arbeitgeber die mit einer bestimmten Schulungsmethode verbundenen Kosten und das Ausmaß berücksichtigen, in dem Leistungslücken zu derselben Schulungserfahrung zusammengefasst werden können.

Zu den Kostenfaktoren gehören:

• Erforderliche Schulungszeit;
• Entwicklung von Schulungsinhalten, wenn diese intern entwickelt wurden;
• Bewertung und Erfassung von Schulungen, wenn sie vom Anbieter erworben wurden;
• Bereitstellung von Schulungsinhalten;
• Produktivitätsverlust durch Schulungszeit; und
• Reise- und Logistikkosten.

Auf der Nutzenseite haben verschiedene Trainingsmethoden unterschiedliche Wirkungsgrade (siehe Schritt 7). Während beispielsweise webbasierte Schulungen am kostengünstigsten sind, ist dies möglicherweise nicht der beste Weg für Mitarbeiter, eine bestimmte Fähigkeit zu entwickeln. Arbeitgeber müssen ein Gleichgewicht zwischen den Kosten einer bestimmten Trainingsmethode und ihrer Fähigkeit, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, finden.

Schritt 9: Plan für die Schulungsbewertung

Der letzte Schritt in diesem Prozess besteht darin, dass die Arbeitgeber entscheiden, wie sie wissen, ob die Schulung funktioniert hat. Schulungen sind nur dann effektiv, wenn das Material beibehalten und am Arbeitsplatz verwendet wird. Dieser Schritt sollte eine Bewertungskomponente enthalten, ähnlich wie die Bedürfnisse in Schritt 4 bewertet wurden.

Fragen, die der Evaluationsprozess beantworten sollte, sind:

• Inwieweit hat das Training die im Training angestrebten Kompetenzen verbessert?
• Inwieweit hat die Schulung die tatsächliche Arbeitsleistung der Mitarbeiter verbessert?
• Inwieweit hat das Training die Erreichung der Geschäftsziele verbessert?
• Wie viel hat das Training zu einer positiven Kapitalrendite geführt?

Die Fragen, auf die Arbeitgeber Antworten wünschen, bestimmen die Methode und die Komponenten des Bewertungsprozesses.