Lernen für Veränderung: Die NUMMI-Erfahrung
Moran, Harris und Moran stellen die Frage: „Warum scheinen viele Führungskräfte nicht zu glauben, dass sie auch Lernende sein können?“ (2011, S. 99). Es folgen weitere Fragen, die sich mit der Realität befassen, in einer globalen Welt führend zu sein (Moran et al., 2011). Einer Welt, die sich in einem so ständigen Zustand des Wandels befindet, muss mit Köpfen begegnet werden, die gleichermaßen bereit sind, sich anzupassen und zu verändern. Janet M. Bennett (2009) stellt fest, dass „Damit die Neugier gedeihen kann, die erste Maßnahme darin besteht, Annahmen und Urteile aufzuheben und unseren Geist für mehrere Perspektiven offen zu lassen“ (wie in Moran et al., 2011, S. 99). Für Wachstum muss es zuerst eine Lernbereitschaft geben, gefolgt von der Bereitschaft, das Gelernte anzuwenden. Anwendung bedeutet jedoch nicht unbedingt direkte Anwendung. Was ich damit sagen will, ist, dass das Lernen von anderen dazu führen kann, das Gelernte zu integrieren, oder es kann bedeuten, zu entdecken, was nicht funktioniert. Diese Idee kann auf kulturelles Lernen und globale Führung / Management angewendet werden. In: Moran et al. untersuchen Sie, wie kulturelle Fusionen auf unterschiedliche Weise vorteilhaft und erfolglos sein können (Moran et al., 2011). Zum Beispiel können einige Aspekte des japanischen Managements gut mit dem amerikanischen Management verschmelzen, während einige Praktiken aus jeder Kultur in der anderen Kultur nicht gut funktionieren (Moran et al., 2011). Die eigentliche Hürde geht zurück auf das Konzept der Offenheit und der Bereitschaft zu lernen und sich zu verändern.
Moran et al. diskutieren Sie, wie wichtig es ist, mit unserer schnelllebigen Welt Schritt zu halten, indem Sie den Wandel so annehmen, wie er kommt (Moran et al., 2011). Führungskräfte müssen mit dem wissenschaftlichen, technologischen, wirtschaftlichen und industriellen Wandel Schritt halten (Moran et al., 2011). Es kann Unebenheiten auf der Straße geben, wie Moran et al. erklären Sie: „Die vielleicht größte Herausforderung besteht darin, dass die Menschen flexibler in ihrer Denkweise sind und bereit sind, anhaltende Veränderungen in ihren Lebensstil einzubauen“ (Moran et al., 2011, S. 112). Das Konzept, von anderen zu lernen und Veränderungen anzunehmen, erinnerte mich an NUMMI, was ich vor einiger Zeit in meiner Ausbildung gelernt habe.
NUMMI steht für New United Motor Manufacturing Inc. Dies war ein Versuch der Toyota Motor Corp. und General Motors Co. kollaborativ zusammenarbeiten, um voneinander zu lernen (Shook, 2010). Das Joint Venture war eine echte Erforschung der Macht des kulturellen Einflusses, des Lernens und der Anpassung (Shook, 2010). John Shook blickte auf die NUMMI-Erfahrung zurück und reflektierte Toyotas wahre Bereitschaft, aus dem Unternehmen zu lernen (Shook, 2010). Das Werk von GM in Fremont, Kalifornien, war in großer Gefahr, sich zu verschlechtern, wenn dieses Joint Venture keine neuen Ideen und Schulungen von Toyota eingeführt hätte (Shook, 2010). Shook erklärte, wie der neue Schulungsplan umgesetzt wurde, und startete eine vollständige Umstellung der Mitarbeiter des Werks in Fremont (Shook, 2010). Er erklärte, dass „das einzige, was sich geändert hat, das Produktions– und Managementsystem war – und irgendwie die Kultur“ (Shook, 2010).
Foto abgerufen von http://venturebeat.com/2010/05/27/tesla-paid-42m-for-nummi-but-doesnt-have-deal-to-build-cars-with-toyota/
Shook erklärte, dass die NUMMI-Erfahrung ihm eine neue Denkweise gegenüber dem allgemeinen westlichen Ansatz für organisatorische Veränderungen gab (Shook, 2010). Anstatt sich auf die Denkweise aller an der Veränderung Beteiligten zu konzentrieren, ist es effektiver, sich auf die Handlungen der an der Veränderung Beteiligten zu konzentrieren (Shook, 2010). Er fasste diese Lektion in der folgenden Aussage zusammen: „Es ist einfacher, sich zu einer neuen Denkweise zu verhalten, als sich zu einer neuen Denkweise zu verhalten“ (Shook, 2010). Der Rest des Artikels festigt nur die positiven Ergebnisse der NUMMI-Erfahrung (Shook, 2010). Dieses Beispiel zeigt die Kraft, von anderen mit einer anderen Perspektive zu lernen und Veränderungen willkommen zu heißen, die den Unterschied ausmachen können.
Photo retrieved from http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1166
Zu den Herausforderungen, vor denen globale Führungskräfte im einundzwanzigsten Jahrhundert stehen, gehört, wie sie effektiv mit Veränderungen umgehen und wo sie nach Lösungen für die Probleme suchen müssen, mit denen sie konfrontiert sind. Die Antwort liegt möglicherweise nicht in der Organisation. Die Antwort liegt möglicherweise nicht einmal in derselben Kultur. Globale Führungskräfte müssen die Beiträge anderer Kulturen als eine Möglichkeit betrachten, ihre Organisation voranzutreiben und sich effektiv mit dem Fluss des Wandels zu bewegen. Kollaborative Bemühungen wie die NUMMI-Erfahrung sind der beste Weg, um zu lernen und zu wachsen. Der Schlüssel ist, die Angst oder den Vorbehalt zu beseitigen, Unterschiede als Chance zu betrachten.
Es folgt ein Video über die Gründung von NUMMI und einen Blick auf das Joint Venture in seiner Blütezeit:
Video abgerufen von https://www.youtube.com/watch?v=ZkiwJSAXgLw
Bennett, JM (2009). Interkulturelle Kompetenz fördern. In: D. Deardorff (Hrsg.), Das Sage Handbuch der interkulturellen Kompetenz. In: Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Moran, RT, Harris, PR, & Moran, SV (2011). Kapitel 4: Globale Führungskräfte lernen von anderen und verändern sich. Umgang mit kulturellen Unterschieden: Globale Führungsstrategien für interkulturellen Geschäftserfolg (8. Aufl.) (S. 97-126). Oxford, Vereinigtes Königreich: Elsevier Inc.
Schüttelte, J. (2010, Jan. 1). Wie man eine Kultur verändert: Lektionen von NUMMI. MIT Sloan Management Review (Winter 2010). Abgerufen von http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/