Das sich verändernde Gesicht des Risikomanagements
Shape-Shifting-Risiken
Für die Welt, in der wir uns vor 18 Monaten befanden, wurden nur wenige Pläne für die Geschäftskontinuität oder die Wiederaufnahme erstellt, sagt Valerie. Die häufigsten Risiken reichten von Personenrisiken, Ertragssicherheit und Kapital- und Liquiditätsrisiken bis hin zu operativer Resilienz, Verhaltensrisiken, Kundenschäden und Betrugsrisiken. „Viele der Hauptrisiken waren immer noch da, aber sie veränderten die Art und Weise, wie sie sich manifestierten“, erklärt sie. „Management und Vorstände mussten sich sowohl kurz- als auch mittelfristig konzentrieren, was viele Veränderungen und Anpassungsfähigkeit erforderlich gemacht hat. Aber ich war erstaunt, wie sich alle Gremien, in denen ich sitze, auf ihre Mitarbeiter konzentrierten und wie man ihnen helfen und sie unterstützen konnte, sich an die neue Umgebung anzupassen, sei es beim Verteilen von Laptops oder bei der Lieferung von Bürostühlen oder beim Nachdenken über die psychische Gesundheit der Menschen als ihre körperliche Gesundheit. Das Risiko von Menschen stand bei den meisten organisatorischen Überlegungen im Vordergrund – und ich denke, sie haben es größtenteils gut gehandhabt.“
Multidimensionale Risiken
Die meisten Organisationen – insbesondere diejenigen, deren Einnahmen einen Schlag erlitten – hockten sich zusammen und beschäftigten sich mit der kurzfristigen Verwaltung ihrer Geschäftspläne, da sie sich mit dem Hier und Jetzt befassten, sagt Valerie. Sie haben Kosten geschrumpft oder Mitarbeiter beurlaubt, einige ihrer üblichen Aktivitäten eingestellt oder Abkürzungen und Problemumgehungen gefunden. Aber damit kamen zusätzliche Risiken wie Sicherheit, Cyberkriminalität und Betrug. „In meiner Karriere als Führungskraft haben wir viele Business Continuity-Tests durchgeführt, die jedoch normalerweise eindimensional waren, z. B. was passiert, wenn eine Site oder ein Server ausfällt“, erklärt sie. „Aber wir haben in den letzten 18 Monaten gesehen, dass sich fast alles geändert hat … und es hat sich über Nacht geändert. Wir haben also gelernt, dass wir uns auf einer multidimensionalen Ebene anpassen müssen und dass dies die neue Norm ist. Wir müssen auch berücksichtigen, dass unsere eigenen Unternehmen die Pandemie möglicherweise gut bewältigt haben, Dritte, wie Lieferanten oder die Unternehmen, an die wir auslagern, möglicherweise unterschiedlich betroffen waren. Sobald wir aus dieser Pandemie herauskommen, werden wir möglicherweise feststellen, dass einige auf der Strecke bleiben, weil sie nicht über ausreichend Kapital oder Liquidität verfügen. Und wenn wir uns auf sie verlassen, dann müssen wir überlegen, was unsere verschiedenen Fehlerpunkte sein könnten.“
Hybrid working risks
Hybrid Working kann durchaus zur neuen Normalität werden, bei der die Menschen eine größere Auswahl haben, ob sie wieder arbeiten oder von zu Hause aus arbeiten. Aber Manager werden immer noch Geschäfte führen müssen, warnt Valerie. „Manager, Führungskräfte und Vorstände müssen also sorgfältig darüber nachdenken, wie sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter entwickeln, wenn zuvor die meisten dieser Aktivitäten von Angesicht zu Angesicht durchgeführt wurden“, sagt sie. „Wir müssen auch ihre psychische Gesundheit berücksichtigen, denn während viele von uns Infrastruktur und Menschen um uns herum haben, sind andere introvertiert oder arbeiten alleine zu Hause.“ Valeries persönliche Präferenz ist es, die Leute zu bitten, mindestens ein- oder zweimal pro Woche im Büro zu arbeiten. „Es bedeutet, dass sie die Möglichkeit haben, mit anderen zu interagieren, Ideen aus dem Gespräch mit anderen zu bekommen und ein größeres Diskussionsniveau zu genießen, als sie es am Ende eines Telefons tun könnten. Aber es ist etwas, was Manager sorgfältig prüfen müssen.“
ESG–Risiken
Die im März in Kraft getretene Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) der EU dürfte zu einer stärkeren Unternehmensberichterstattung über Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken (ESG) führen – für große Unternehmen könnte die Frist bereits im nächsten Jahr liegen. Aber für Valerie geht es bei ESG nicht nur um Risikomanagement. „Es geht darum, dass Unternehmen mit einem starken Bewusstsein für ihre Kultur führen, das Richtige tun und es in ihrer DNA haben“, sagt sie. „Governance ist zum Beispiel, wie wir sicherstellen, dass wir unsere Mitarbeiter angemessen bezahlen, dass wir das richtige Maß an Vielfalt und Inklusion haben, dass wir robuste interne Kontrollen haben, eine Nulltoleranz gegenüber Bestechung und Korruption, dass unsere Vorstandsstruktur durch Ethik und Kultur ausgeglichen ist. Wenn wir Lücken haben, kommt hier das Risikomanagement ins Spiel, wenn wir uns selbst herausfordern, was wir tun, um Risiken kurzfristig zu mindern, während wir gemeinsam handeln.“