• Articles
• admin

In einem kürzlich erschienenen Blog mit dem Titel The Paralyzing Effects of Poor Performance diskutierte ich die psychologischen Gründe, warum viele Führungskräfte angesichts von Maßnahmen gelähmt werden, wenn sie mit Leistungsproblemen bei Mitarbeitern konfrontiert sind.

In diesem Beitrag wollte ich 6 bewährte Schritte vorstellen, die, wenn sie befolgt werden, alle Leistungsprobleme der Mitarbeiter, mit denen eine Führungskraft konfrontiert ist, effektiv angehen und gleichzeitig den Wandel in Ihrer Organisation auf einfache und unvoreingenommene Weise beeinflussen.

6 Schritte zur Behebung von Leistungsproblemen bei Mitarbeitern:

Schritt 1: Leistung zuerst, Lösungen zweitens

Oft kehren Führungskräfte diese Reihenfolge um, indem sie zu Lösungen springen, bevor sie das Leistungsproblem angemessen definiert haben.

Dies ist ein großer Fehler

Das Leistungsproblem zuerst zu definieren, ist die Grundlage dafür, dass dieser Prozess wie beabsichtigt funktioniert.

Wenn Sie dies nicht tun, werden Sie feststellen, dass Ihre Eile, das Problem zu lösen, Sie tatsächlich verlangsamt hat.

Sie werden dann feststellen, dass Sie das Leistungsproblem viele Male wiederholen, um Klarheit zu erlangen.

Effektive Führungskräfte tun dies einfach nicht.

Stattdessen suchen und finden sie von Anfang an Klarheit in der Leistung.

Sie wissen, dass LANGSAM SCHNELL wird, wenn sie langsamer werden und sich erlauben, die Leistungsprobleme mit Klarheit effektiv anzugehen, da sie niemals aufhören müssen und kontinuierlich zurückkehren müssen, um das Kernproblem zu definieren.

Schritt 2: Definieren der Abweichung

Die einzige Möglichkeit, das Leistungsproblem klar zu definieren, besteht darin, die „Abweichung“ in der Leistung zu identifizieren.

Das heißt, was sollte der Mitarbeiter konkret tun im Vergleich zu dem, was er TATSÄCHLICH tut?

Diesen Vergleich zwischen dem TATSÄCHLICHEN und dem BEABSICHTIGTEN zu verwenden und sie zu kontrastieren, ist ein einfacher, aber leistungsstarker Ansatz.

Auch hier ist es Ihr Ziel, vollständige Klarheit über ihre Leistungsabweichung zu haben, bevor Sie mit Schritt 3 fortfahren.

Schritt 3: Kommunizieren Sie die Abweichung

In einfacher Sprache kommunizieren Sie die „Abweichung“, die Sie in Schritt 2 definiert haben.

Einfach „die Lücken ausfüllen“ zu dieser Abweichungsanweisung:

Ihr Mitarbeiter SOLLTE __________ STATTDESSEN tun sie TATSÄCHLICH ________.

Nehmen wir zum Beispiel an, Ihr Mitarbeiter, in diesem Fall „Pat“, verpasst ständig Projekttermine.

Im Folgenden erfahren Sie, wie Sie diese Leistungsabweichung effektiv kommunizieren können:

Pat, Sie SOLLTEN 99% Ihrer gesamten Projektarbeit rechtzeitig oder vorzeitig erledigen, ANSTATT Ihre Projektarbeit TATSÄCHLICH zu 70% pünktlich abzuschließen.

Auch hier ist es Ihr Ziel, Kristallklarheit über ihre Leistungsabweichung zu haben und dies dann auf einfache Weise zu kommunizieren, die keine Ausreden oder Hin und her zulässt.

Schritt 4: Binden Sie sie in die Ursache (n) ein

Dies ist der SCHLÜSSEL: Sie müssen sie in die Definition der Grundursache ihres Verhaltens einbeziehen.

Bitten Sie sie, zur Definition der möglichen Ursachen beizutragen, warum sie nicht so handeln, wie sie sollten.

Oft benötigen sie Hilfe bei diesem Schritt, also verwenden Sie die folgenden zwei Fragen – die sich im Laufe der Zeit als entscheidend erwiesen haben, um endgültige Fortschritte zu erzielen -, um diesen Prozess einzuleiten:

Die beiden wichtigsten Fragen, die in diesem Schritt behandelt werden müssen, sind:

1. Welche möglichen Ursachen hindern Sie daran, das zu erreichen, was Sie sollten?
2. Welcher Prozentsatz des Beitrags sollte jeder möglichen Ursache zugewiesen werden?

Angenommen, Sie und Ihr Mitarbeiter „Pat“ haben die folgenden Ursachen für ihre Leistungsabweichung von „Fehlenden Projektterminen“ generiert:

• Zu viele Projekte
• Nicht genügend Projektsupport-Mitarbeiter
• Zeitaufwand für die Schulung des Praktikanten
• Projektmanagementsystem langsam / muss aktualisiert werden
• Widersprüchliche Prioritäten

Als nächstes ermitteln Sie die „wahrscheinlichste Ursache“, indem Sie den Prozentsatz des Beitrags jede „Ursache“ hat dazu beigetragen, dass sie 30% der Zeit Projekttermine verpasst haben.

Hier ist, wie dies visuell zusammenbricht:

Schritt 5: Wählen Sie die beste Lösung

Nachdem Sie die wahrscheinlichste(n) Ursache(n)gemeinsam definiert haben, müssen Sie die beste(n) Lösung(en) auswählen.

Dieser Schritt sollte einfach fließen, wenn Sie die ersten 4 Schritte gründlich ausgeführt haben.

Tatsächlich sollte dieser Teil des Prozesses nahtlos ablaufen, da Sie über genügend Informationen verfügen, um „gemeinsam“ unvoreingenommen die beste Lösung auszuwählen.

Die eine Schlüsselfrage, die in diesem Schritt zu beantworten ist, lautet:

„Wie unterstützt unsere kollektive Lösung die Leistung, die wir erbringen sollten?“

Der wichtige Punkt hier ist, dass Sie einen DIALOG darüber führen, wie die kollektiven Lösungen es ihnen tatsächlich ermöglichen, das „SOLLTE“zu erreichen.

Dieser Dialog ist der Schlüssel zum sechsten und letzten Schritt bei der Lösung von Problemen mit der Mitarbeiterleistung.

Schritt 6: Konsequenzen definieren

Dies ist der eine Schritt, bei dem die meisten Führungskräfte zögern oder nachlassen – NICHT!

Es muss Konsequenzen für eine schlechte Leistung geben, sonst werden Sie die Änderung niemals beeinflussen.

Also, was sind sie und wie sollten Sie sie implementieren?

Das einfache Ziel besteht darin, dass der Mitarbeiter die möglichen Konsequenzen definiert, wenn er den „SOLLTE“ -Teil der Gleichung nicht aufweist.

Die eine Schlüsselfrage, die in diesem Schritt behandelt wird, lautet wie folgt:

„Wenn sie weiterhin auf die tatsächliche Weise im Vergleich zu ihrer Leistung arbeiten, was wären die geeigneten Konsequenzen und in welchem Zeitrahmen?“

Verwenden Sie einfach grundlegende Brainstorming-Techniken in Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter, um Konsequenzen zu generieren, die sowohl real als auch umsetzbar sind.

Diese reichen oft von Maßnahmen zur Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen, zur Neugestaltung von Jobs / Rollen oder zur endgültigen Folge des Arbeitsplatzverlusts.

In Zukunft:

Zusammenfassend lernen und nutzen effektive Führungskräfte diese sechs Schritte, um es ihrer Organisation zu ermöglichen, vom einzelnen Mitarbeiter den Beitrag zu erhalten, den sie einfach haben muss.

Durch die Verwendung einer normalisierten und „nicht wertenden“ Analyse, die speziell den Mitarbeiter mit realen und vordefinierten Erfolgsmerkmalen einbezieht, können Sie nicht nur auftretende Leistungsprobleme gezielt angehen, sondern auch einen konkreten Aktionsplan formulieren, um sie in Zukunft zu verhindern und gleichzeitig den Wandel innerhalb der Organisation zu beeinflussen.

Im Gegenzug werden auch die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters erfüllt, da er mit Klarheit und inhaltlichen Konsequenzen definiert hat, was passiert, wenn seine Leistungserwartungen nicht angemessen erfüllt werden.