• Articles
• admin

der er en masse forvirring om udviklingen af Agile projektledelse. Det er meget klart, at vi er på randen af “næste Generation af projektledelsen” erhverv. Det er ikke helt klart, hvordan det vil udvikle sig, men der er meget, vi kan lære af lignende evolution i andre erhverv.

Projektledelsesfaget udvikler sig og modnes:

fra:	til:
en rolle, der udelukkende praktiseres af en person med titlen “projektleder”	en bred disciplin, der er meget mere fuldt integreret i den måde, virksomheder driver forretning på
et stærkt plandrevet fokus på styring af omkostninger og tidsplaner for levering af veldefinerede krav	et meget bredere fokus på at levere forretningsværdi i et miljø, der kan have en vis usikkerhed
du skal blot bruge en plan-drevet Projektledelse tilgang til styring af projekter mod veldefinerede krav til at opfylde omkostnings-og planlægningsmål	et meget bredere fokus på at blande agil og traditionel plandrevet Projektledelse uanset proportioner, der er nødvendige for at drive forretningsresultater i et usikkert miljø

vi er stadig i de meget tidlige stadier af denne transformation, det vil sandsynligvis tage lang tid at udvikle sig fuldt ud, og det forårsager en vis forvirring og uro, fordi det ikke er helt klart, hvordan det vil udvikle sig. Jeg har dog set en lignende transformation ske i kvalitetsstyringsfaget for mange år siden, og vi kan sandsynligvis lære meget af det.

lighed med Kvalitetsstyringsudvikling

der er en meget klar lighed med, hvordan Kvalitetsstyringsfaget har udviklet sig i løbet af de sidste 20 år eller deromkring. På et tidspunkt var “kvalitetsstyring” noget, der udelukkende blev praktiseret af en person med titlen “kvalitetschef”, der ejede ansvaret for at styre kvaliteten af produkter og tjenester i deres virksomhed eller deres ansvarsområde. Jeg var i en sådan rolle på et tidspunkt. Jeg var kvalitetschef hos Motorola i begyndelsen af 1990 ‘ erne:

• Motorola var en meget stor og succesrig virksomhed i disse dage,
• der var flere lag af ledelse, og
• kvalitetsstyringskæden var parallel med den normale forretnings-og operationelle ledelsesstruktur.

rollen som en kvalitetschef som en”håndhæver”

vi fik ofte direktiver fra højere i kvalitetsstyringskæden til

“gå over og få forretnings-og driftsledere til at forbedre deres kvalitet på en eller anden måde”.

det var en utaknemmelig rolle, fordi Kvalitetslederen måtte lede gennem indflydelse og ikke havde nogen direkte kontrol over de mennesker og processer, han/hun forsøgte at påvirke. Det ligner meget rollen som mange typiske projektledere, der er en del af en PMO-organisation, hvor PMO og projektlederen muligvis ikke nødvendigvis har direkte kontrol over de ressourcer, der er tildelt projekter.

undervise, Coach og revision (i den rækkefølge)

min manager på det tidspunkt var meget klog og oplyst, og en ting, jeg husker, at han ofte sagde, var det:

“vores rolle er at undervise, coache og revidere” i den rækkefølge.

hvad det betyder er, at for at være en effektiv kvalitetschef, kan du ikke være en “håndhæver”, og du kan ikke være den eneste, der er ansvarlig for “kvalitet” i organisationen. En mere effektiv tilgang er at engagere andre i bestræbelserne på at forbedre kvaliteten af virksomhedens produkter og tjenester. Ved at undervise og coache andre til at integrere kvalitetsstyring i den måde, de gør deres arbejde på, kan du udvikle et meget mere bredt niveau af engagement i kvalitetsstyring, som var meget mere effektivt end en typisk kvalitetsstyrings “håndhævelse”-tilgang kontrolleret af en person kaldet en “kvalitetschef”.

hvad var resultatet og fordelene?

på det tidspunkt gennemgik kvalitetsstyringsfaget et markant skift i tænkning fra vægt på kvalitetskontrol til mere moderne tilgange som seks Sigma og TKVM.

• den gamle tilgang var meget stærkt afhængig af inspektion, efter at et produkt var blevet bygget for at finde mangler, før produktet blev sendt
• den nye tilgang involverede at gå ind i processerne og forbedre processen efter behov for at eliminere kilden til manglerne og forhindre, at manglerne overhovedet sker.

fordelene ved den nye tilgang var indlysende:

• det eliminerer omkostningerne ved en masse unødvendige inspektører for at finde mangler, hvis produkterne i sagens natur er mere pålidelige
• det har en enorm indflydelse på at reducere omkostningerne ved omarbejdning og ophugning af defekte produkter og naturligvis markant forbedret kundetilfredshed

der ændrede selve karakteren af kvalitetsstyringsyrket, og mange mennesker, der havde defineret hele deres karriere omkring den gamle kvalitetskontrolmetode, kunne ikke tilpasse sig denne ændring og befandt sig ude af arbejde, mens andre, der lærte fordelene ved den nye tilgang fortsatte med at trives.

lighed med Projektledelse

efter min mening er der en lignende ændring i projektledelsesfaget i dag, der er lige så vigtig og kræver, at vi genovervejer nogle af de meget grundlæggende principper for projektledelse, der er taget for givet i mange år. En nøglemåling af projektledere i lang tid har været, hvor godt de styrede de tredobbelte begrænsninger (tid, omkostninger og omfang) for at kontrollere omkostninger og tidsplaner forbundet med et projekt. Et projekt blev anset for vellykket, hvis det opfyldte de krav, det skulle opfylde inden for de planlagte omkostninger og tidsplan. For at kontrollere omkostninger og tidsplaner skal du naturligvis kontrollere projektets omfang og begrænse ændringer i kravene, når projektet er startet. Disse ideer har været så godt indgroet i den måde, projekter er blevet styret i så lang tid, at det er begyndt at definere, hvad Projektledelse er, ligesom billedet af kvalitetskontrolinspektører, der bruges til at definere, hvad kvalitetsstyring var på et tidspunkt.

Hvad er der galt med det billede?

Hvad er der galt med det billede?

• det fungerer muligvis OK på nogle områder som byggebranchen, hvor det er mere realistisk at forudsige og kontrollere kravene, omkostningerne og tidsplanen for et projekt. Det fungerer ikke godt på andre områder, hvor kravene er meget sværere at definere og kontrollere, og der er behov for en mere adaptiv tilgang som de fleste programmeludviklingsprojekter. På disse områder er der mange projekter, der muligvis opfylder deres omkostnings-og planlægningsmål, men som ikke leverer betydelig forretningsværdi, fordi det kan være så svært at definere alle kravene, før projektet starter.
• den traditionelle “iron triangle” – tilgang genkender ikke den værdi, der produceres af projektet som en variabel. Det forudsætter, at kravene præcist definerer den værdi, som projektet skal producere, og disse krav kan defineres, før projektet starter – på mange områder i dag, der bare ikke er meget realistisk overhovedet, og en meget mere fleksibel og adaptiv tilgang er nødvendig.

Hvad betyder det for Projektledelsesfaget?

så hvad betyder det for projektledelsesfaget, som vi kender det? Betyder det, at traditionelle projektledere vil uddø som dinosaurer? Jeg tror ikke det, men jeg tror, at enhver projektleder, der kun kender de traditionelle projektledelsesdiscipliner til styring af omkostninger og tidsplaner og ikke kan tage en mere adaptiv tilgang, når det kræves, kan være stærkt begrænset i hans/hendes karrieremuligheder. Hvis du ser på, hvordan “Projektledelse” implementeres i et smidigt projekt på teamniveau, finder du muligvis ikke nogen med titlen “projektleder”, men der foregår faktisk en masse “Projektledelse” :

• det er en anden form for projektledelse,
• projektledelsesfunktionerne fordeles typisk blandt andre roller i det Agile team, og
• hvis der overhovedet er en “projektleder” involveret, vil han/hun sandsynligvis spille mere af en coaching-og mentorrolle end en kontrollerende rolle

det er sandsynligvis en meget mere effektiv tilgang til projektledelse i den en slags miljø, hvor teamindflydelse er vigtig for at understøtte kreativitet og innovation og en meget mere fleksibel og adaptiv tilgang. I stedet for at kun en person med titlen “projektleder” er ansvarlig for alt relateret til “projektledelse” med vægt på kontrol, er der en meget mere bredt baseret forpligtelse til en mere fleksibel og adaptiv projektstyringsmetode. Tjek denne artikel om “distribueret Projektledelse” for mere om det:

Hvad er indvirkningen på projektledere?

hvordan påvirker det projektledere og projektledelsesfaget? Det har stor indflydelse, og det skaber en masse forvirring og uro i øjeblikket. Der vil sandsynligvis være et skift i den måde,” Projektledelse “implementeres på, ligesom der var et skift i den måde,” kvalitetsstyring ” blev implementeret for mange år siden. Denne udvikling vil sandsynligvis se sådan ud:

en PMO ‘s rolle vil sandsynligvis ændre sig

fra	til
en PMO’ s rolle vil sandsynligvis ændre sig fra en organisation med vægt på kontrol af alle projekter med mange begrænsninger og regler for, hvordan projekter styres	til mere en rådgivende og støttende rolle for at hjælpe andre med at styre projekter mere effektivt ved hjælp af en mere adaptiv tilgang til at passe til projektets art.

en projektleders rolle vil sandsynligvis ændre sig

fra	til
virksomheder anerkender vigtigheden af” projektledelse “og ønsker ikke at opgive denne disciplin, men at have en dedikeret rolle kaldet en” projektleder ” er muligvis ikke den bedste måde at bevare dette fokus	som et resultat forsøger nogle virksomheder at finde mennesker med projektledelsesevner, der også kan spille andre roller, såsom en Scrum Master eller en produktejer.

dette er en udviklende transformation, vi er i de tidlige stadier, og jeg foregiver ikke at have alle svarene på nøjagtigt, hvordan det vil udvikle sig. Der er dog ingen tvivl om, at der sker en større transformation, som vi ikke kan ignorere. Læreplanen, som jeg har udviklet i Agile Project Management Academy, er designet til at hjælpe projektledere med at omdanne sig til en agil Projektledelsesrolle med stor indflydelse for at tilpasse sig denne overordnede transformation i projektledelsesfaget.

samlet Resume

jeg er stolt af at være projektleder, og jeg er dedikeret til at gøre hvad jeg kan for at bidrage til den løbende forbedring af projektledelsesfaget, men jeg forstår, at vi er nødt til at tilpasse og ændre for at omfavne nye måder at gøre Projektledelse på. Jeg lærte for længe siden, at enhver, der tror, at de kan “hvile på deres laurbær” og stoppe med at lære og vokse, gør sig ikke konkurrencedygtige og kan være ude af et job.

en Vision for fremtiden

jeg har en vision for det, jeg kalder “den næste Generation af projektleder”, som jeg har forsøgt at formulere i mine to bøger – det er en projektleder, der er lige så velbevandret i alle de traditionelle projektledelsesprincipper og-praksis samt alle de smidige principper og praksis; men ud over det forstår han/hun disse principper og praksis på et dybere niveau og ved, hvordan man blander dem sammen efter behov for at passe til enhver given situation.

lyder det som et ambitiøst mål? Det er det bestemt, men det er ikke mere ambitiøst end hvad andre erhverv som kvalitetsstyringsfaget har gennemgået gennem årene. Jeg håber, at jeg gennem den skrivning, jeg har lavet, og den uddannelse, jeg har udviklet, har været i stand til at hjælpe andre i projektledelsesfaget med at genkende omfanget af denne ændring og med succes tilpasse mig den. Du kan finde mere information om min træning her:

Tjek følgende relaterede artikler om “fremtiden for Projektledelse”:

• Hvad er værdien af Projektledelse?
• Hvad er fremtiden for Projektledelse? Hvad er virkningen af Agile?
• Hvorfor er Agile vigtigt for projektledere?
• Er Projektledelse Forældet?
• udviklingen af Agile projektledelse
• hvilken Projektledelsescertificering skal jeg få?
• Hvad er den næste Generation af Projektledelse?