• Articles
• admin

forfatter: Carl I. Greenberg, pragmatisk HR Consulting

kernen i ethvert effektivt træningsprogram er korrekt at identificere, hvad eller hvem der skal trænes. Dårligt gennemførte behovsanalyser kan føre til træningsløsninger, der træner:

• de forkerte kompetencer;
• de forkerte mennesker; og
• de forkerte læringsmetoder.

resultaterne af en uddannelsesbehovsanalyse giver arbejdsgiveren svar på følgende spørgsmål:

• Hvad er nødvendigt og hvorfor?
• hvor er det nødvendigt?
• Hvem har brug for det?
• Hvordan vil det blive leveret?
• hvor meget vil det koste? og
• hvad bliver forretningseffekten?

arbejdsgivere kan foretage en behovsanalyse ved at følge nedenstående trin.

Trin 1: Bestem de ønskede forretningsresultater

før en uddannelsesbehovsanalyse kan begynde, skal arbejdsgiveren formulere målet med træningen. Det vil sige, hvad er de forventede forretningsmæssige resultater af uddannelsen?

træningsmålet skal svare til et forretningsmål. Dette kan være specifikt for en individuel medarbejder, arbejdsenhed, afdeling eller hele organisationen.

det endelige mål for træningen skal være klart formuleret og holdes i spidsen for at sikre, at hele behovsanalyseprocessen holder de ønskede resultater i syne. Det er bedst for en arbejdsgiver at besvare spørgsmålet: “Hvordan ved vi, at træningen fungerede?”

eksempler på ultimative mål er:

• forbedre kundeservicemedlemmernes kundetilfredshedsvurderinger;
• Forøg de tætte satser på forretningsforslag eller bud fra salgspersonale;
• forbedre medarbejdernes moral gennem bedre tilsyn fra mellemledelsen; og
• forbedre hastigheden, hvormed lagermedarbejdere udfylder ordrer.

Trin 2: Link ønskede forretningsresultater med medarbejderadfærd

der er generelt flere adfærd, der er forbundet med ethvert ønsket forretningsresultat. Denne adfærd er et resultat af medarbejdere:

• at vide hvad man skal gøre;
• at have evnen til at gøre det; og
• at have motivationen til at gøre det.

på dette trin i processen skal arbejdsgivere identificere de ønskede kritiske kompetencer, dvs.adfærd og tilknyttet viden, færdigheder, evner og personlige egenskaber, der er knyttet til ønskede forretningsresultater. Dette gøres normalt ved at indsamle oplysninger fra fageksperter.

dataindsamling kan tage form af samtaler, fokusgrupper eller undersøgelser. Uanset hvilken metode der anvendes, skal dataene resultere i en klar forståelse af, hvor vigtig hver kompetence er for at nå det ønskede forretningsmål.

et vurderingsskalaeksempel til vurdering af vigtigheden er et som følgende:

hvor vigtigt er dette for en vellykket jobpræstation?

1 = slet ikke

2 = lidt

3 = Noget

4 = betydelig

5 = ekstremt

for at sikre, at kun de kompetencer, der anses for kritiske, skal overvejes til optagelse i andre træningsbehovsanalysetrin, skal vurderingsgennemsnit være mindst en 4,0 på de fem-point rating skala.

Trin 3: Identificer Træningsbare kompetencer

ikke alle kompetencer kan forbedres gennem træning. For eksempel kan et salgsjob kræve, at sælgere er udadvendte og indleder samtaler med totalt fremmede. Det er mere effektivt, derefter, for en arbejdsgiver at ansætte folk, der allerede er udadvendte, end at forsøge at træne introverte til at være mere udadvendte. På samme måde kan det være mere effektivt at ansætte folk med specialiseret viden end at uddanne og træne dem.

arbejdsgivere bør evaluere hver kritisk kompetence fra Trin 2 og afgøre, om hver enkelt er noget, de forventer, at medarbejderne skal besidde inden jobindtræden. Samlet set bør dette give arbejdsgiverne en liste over kritiske kompetencer, der kan trænes.

Trin 4: Evaluer kompetencer

med en målrettet liste over kompetencer i hånden skal arbejdsgivere bestemme, i hvilket omfang deres medarbejdere besidder disse. De mest anvendte metoder er:

• Kompetenceevalueringer; og
• test eller vurderinger.

undersøgelser af præstationsevaluering bruges bedst til at evaluere observerbar adfærd. Dette kan let opnås ved at tage de kritiske kompetencer fra Trin 2 og 3 og have kyndige mennesker til at bedømme de målrettede medarbejderes adfærd. Oftest udfører vejledere denne funktion.

imidlertid bruges flere ratere, herunder jævnaldrende, underordnede og kunder, ofte til at evaluere resultaterne af vejledere og ledere. Denne tilgang er generelt kendt som 360 graders undersøgelser.

undersøgelser af præstationsevaluering bliver mindre effektive, jo flere ratere er nødt til at udlede ikke-observerbare kompetencer som evne, færdigheder og personlighed. Evaluering af disse kompetencer opnås bedre ved brug af professionelle tests og vurderinger. Der er mange tests tilgængelige på markedet for at måle specifikke færdigheder, evner og personlighedskarakteristika. Valg af den rigtige test skal dog ske i koordinering med en testperson, f.eks. Der skal udvises forsigtighed ved valg af test, der er gyldige mål for den målrettede kompetence.

specialdesignede vurderinger er også passende, især hvis arbejdsgiveren ønsker at måle specialiseret viden eller effektivitet i et større segment af arbejdet. Disse kan variere fra multiple choice job viden tests til at udarbejde job simuleringer. For eksempel bruger en meget effektiv tilgang til måling af uddannelsesbehov hos vejledere og ledere et vurderingscenter, der består af forskellige rollespiløvelser, der parallelle ledelsessituationer.

Trin 5: Bestem Præstationshuller

uanset de metoder, der bruges til at evaluere kompetencer, kombineres individuelle medarbejderresultater derefter for at vurdere, hvor mange medarbejdere der har behov for forbedring i bestemte kompetencer.

for at gøre dette skal arbejdsgiveren først fastslå, hvad der udgør et præstationsgab. Denne standard vil variere fra arbejdsgiver til arbejdsgiver. Nogle arbejdsgivere vil sætte højere standarder end andre.

Indstilling af denne standard vil give arbejdsgiveren en forståelse af, hvor mange medarbejdere der falder over eller under denne standard. De, der falder under, anses for at have behov for uddannelse.

Trin 6: Prioriter træningsbehov

arbejdsgivere skal samle dataene i Trin 6 med information om præstationsgabet gennemgribende. Det vil sige, arbejdsgivere skal I alt, hvor mange eller hvilken procentdel af den målrettede arbejdsstyrke, der har brug for uddannelsen.

arbejdsgivere bør også overveje kompetencens betydning (se trin 2). Samlet set bør gennemgribende og vigtighed resultere i en liste over uddannelsesprioriteter.

Trin 7: Bestem, hvordan man træner

ved hjælp af uddannelsesprioritetslisten fra Trin 6 bør arbejdsgivere nu overveje, hvordan de bedst kan træne deres arbejdsstyrke. Typiske træningsmetoder inkluderer:

• om jobtræning (OJT);
• Mentoring og coaching;
• klasseværelse;
• internetbaseret;
• bøger;
• konferencer; og
• universitetsprogrammer.

det anbefales, at arbejdsgivere konsulterer en professionel, der er velbevandret i Voksenuddannelse for at hjælpe med at bestemme de bedste måder, hvorpå medarbejderne kan erhverve en bestemt kompetence.

nogle læringsmetoder fungerer bedre end andre. Selvom ikke to mennesker lærer eller opbevarer information på samme måde, viser undersøgelser, at enkeltpersoner bevarer information meget bedre, hvis de rent faktisk udfører færdigheden eller opgaven. Denne type tilbageholdelse er omkring 75 procent.

sammenlign det med at lytte til et foredrag, hvor fastholdelse kun er fem procent. Andre former for læring fastholdelse er som følger:

• læsning, 10 procent;
• Audiovisuel, 20 procent;
• Demonstration, 30 procent; og
• diskussionsgruppe, 50 procent.

arbejdsgivere bør huske på dette og stræbe efter den træningsmetode, der ikke kun passer til materialet, men også har den bedste chance for opbevaring af medarbejdere.

Trin 8: Gennemfør en Cost Benefit-analyse

på dette tidspunkt er arbejdsgiverne nødt til at overveje omkostningerne forbundet med en bestemt uddannelsesmetode og i hvilket omfang præstationshuller kan kombineres til den samme træningserfaring.

omkostningsfaktorer inkluderer:

• påkrævet træningstid;
• udvikling af træningsindhold, hvis det er designet internt;
• evaluering og erhvervelse af uddannelse, hvis det er købt hos sælger;
• levering af træningsindhold;
• mistet produktivitet fra tid brugt på træning; og
• rejse-og logistikudgifter.

på fordelsiden vil forskellige træningsmetoder have varierende grad af effektivitet (se Trin 7). For eksempel, mens internetbaseret træning kan være den billigste, er det måske ikke den bedste måde for medarbejderne at udvikle en bestemt færdighed på. Arbejdsgiverne skal finde en balance mellem omkostningerne ved en bestemt træningsmetode og dens evne til at opnå de ønskede resultater.

trin 9: Plan for Uddannelsesevaluering

det sidste trin i denne proces er, at arbejdsgivere beslutter, hvordan de vil vide, om uddannelsen fungerede. Træning er kun effektiv, hvis materialet bevares og bruges på jobbet. Dette trin skal omfatte en evalueringskomponent svarende til, hvordan behovene blev vurderet i Trin 4.

spørgsmål evalueringsprocessen skal besvare er:

• hvor meget forbedrede træningen de kompetencer, der var målrettet i træningen?
• hvor meget forbedrede uddannelsen medarbejdernes faktiske jobpræstation?
• hvor meget forbedrede uddannelsen opfyldelsen af forretningsmålene?
• hvor meget resulterede træningen i et positivt afkast af sin investering?

de spørgsmål, som arbejdsgiverne ønsker svar på, bestemmer metoden og komponenterne i evalueringsprocessen.