Læring for forandring: NUMMI-oplevelsen
Moran, Harris og Moran stiller spørgsmålet: “hvorfor synes mange ledere ikke at tro, at de også kan være elever?”(2011, s. 99). Dette efterfølges af yderligere spørgsmål, der dykker ned i virkeligheden af at være førende i en global verden (Moran et al., 2011). En verden, der er i en så konstant tilstand af forandring, skal mødes med sind, der er lige så villige til at tilpasse sig og ændre sig. Janet M. Bennett (2009) siger, at “for nysgerrighed at trives, er den første handling at suspendere antagelser og domme og lade vores sind være åbne for flere perspektiver” (som citeret i Moran et al., 2011, s.99). For vækst skal der først være en vilje til at lære, efterfulgt af en vilje til at anvende det, der er lært. Ansøgning betyder dog ikke nødvendigvis direkte ansøgning. Hvad jeg mener at sige er, at lære af andre kan føre til at inkorporere det, der er lært, eller det kan betyde at opdage, hvad der ikke fungerer. Denne ide kan anvendes til kulturel læring og global ledelse/ledelse. Moran et al. Udforsk, hvordan kulturelle fusioner kan være gavnlige og mislykkede på forskellige måder (Moran et al., 2011). For eksempel kan nogle aspekter af japansk ledelse smelte godt sammen med amerikansk ledelse, mens nogle praksis fra hver kultur ikke fungerer godt i den anden kultur (Moran et al., 2011). Den virkelige forhindring går tilbage til begrebet at have et åbent sind og en vilje til at lære og ændre sig.
Moran et al. diskuter vigtigheden af at holde trit med vores hurtige verden ved at omfavne forandring som den kommer (Moran et al., 2011). Ledere skal holde trit med videnskabelige, teknologiske, økonomiske og industrielle ændringer (Moran et al., 2011). Der kan være bump i vejen, som Moran et al. forklar, “måske er den største udfordring for folk at være mere fleksible i deres tankegang og villige til at opbygge fortsat forandring i deres livsstil” (Moran et al., 2011, s.112). Begrebet at lære af andre og omfavne forandring mindede mig om NUMMI, som jeg lærte om et stykke tid tilbage i min uddannelse.
NUMMI står for Ny United Motor Manufacturing Inc., hvilket var et forsøg fra Toyota Motor Corp. og General Motors Co. at arbejde sammen i en samarbejdsmæssig karakter for at lære af hinanden (Shook, 2010). Joint venture-selskabet var en sand udforskning af kraften i kulturel indflydelse, læring og tilpasning (Shook, 2010). John Shook så tilbage på NUMMI-oplevelsen og reflekterede over Toyotas sande vilje til at lære af venture (Shook, 2010). GM ‘ s Fremont, Californien-fabrik var i alvorlig fare for forringelse, hvis dette joint venture ikke havde introduceret nye ideer og træning fra Toyota (Shook, 2010). Shook forklarede, hvordan den nye træningsplan blev implementeret og startede en komplet vending af Fremont plant-medarbejderne (Shook, 2010). Han sagde, at “det eneste, der ændrede sig, var Produktions–og styringssystemet-og på en eller anden måde kulturen” (Shook, 2010).
foto hentet fra http://venturebeat.com/2010/05/27/tesla-paid-42m-for-nummi-but-doesnt-have-deal-to-build-cars-with-toyota/
Shook forklarede, at NUMMI-oplevelsen gav ham en ny måde at tænke på fra den generelle vestlige tilgang til organisationsændring (Shook, 2010). I stedet for at fokusere på tankegangen hos alle involverede i ændringen, er det mere effektivt at fokusere på handlingerne hos dem, der er involveret i ændringen (Shook, 2010). Han opsummerede denne lektion i følgende erklæring: “Det er lettere at handle din vej til en ny måde at tænke på end at tænke din vej til en ny måde at handle på” (Shook, 2010). Resten af artiklen styrker kun de positive resultater af NUMMI-oplevelsen (Shook, 2010). Dette eksempel viser kraften i at lære fra andre med et andet perspektiv og indbydende forandring, der kan gøre hele forskellen.
foto hentet fra http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1166
de udfordringer, som globale ledere står over for i det enogtyvende århundrede, inkluderer, hvordan man effektivt håndterer forandringer, og hvor man skal lede efter løsninger på de problemer, de står over for. Svaret er muligvis ikke inden for organisationen. Svaret kan ikke engang være inden for samme kultur. Globale ledere skal overveje bidrag fra andre kulturer som en måde at fremme deres organisation og effektivt bevæge sig med strømmen af forandring. Samarbejdsindsats som NUMMI-oplevelsen er den bedste måde at lære og vokse på. Nøglen er at fjerne frygt eller forbehold for at se på forskelle som mulighed.
følgende er en video om opstart af NUMMI og et kig på joint venture i sin prime:
Video hentet fra https://www.youtube.com/watch?v=ZkiwJSAXgLw
Bennett, J. M. (2009). Dyrke interkulturel kompetence. I D. Deardorff (Red.), Sage handbook of intercultural competence. Thousand Oaks, CA: Sage publikationer.
Moran, R. T., Harris, P. R., & Moran, S. V. (2011). Kapitel 4: globale ledere lærer af andre og ændrer sig. Håndtering af kulturelle forskelle: Globale ledelsesstrategier for tværkulturel forretningssucces (8. udgave.) (s. 97-126). Bøger fra Elsevier Inc.
Rystede, J. (2010, Jan. 1). Sådan ændres en kultur: lektioner fra NUMMI. MIT Sloan Management anmeldelse (vinter 2010). Hentet fra http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi/