• Articles
• admin

en forbløffende 75% af organisationsændringsinitiativer mislykkes enten direkte eller opnår ikke de ønskede mål, ifølge forskning. Omkostningerne ved en mislykket transformation, såsom en større omstrukturering, en udvidelse til en ny geografi eller integrationen af en erhvervet virksomhed er ofte meget høje, med de direkte omkostninger ved ekstern rådgivning og intern ledelsestid blegning i sammenligning med mistede muligheder, forstyrrelser og træthed.

når det er sagt, skal organisationer ofte transformeres for at overleve og trives. Vi lever i tider med ændringer uden fortilfælde i den registrerede menneskelige historie, drevet af teknologiske, sociale, politiske og miljømæssige skift, der sandsynligvis vil fortsætte med at accelerere. Så “bare at sige nej” til transformation er ofte ikke en mulighed.

hvis du finder ud af, at din organisation har brug for at ændre sig på grundlæggende måder, hvordan kan du slå oddsene og få succes? Udgangspunktet er at forstå, hvorfor de fleste transformationsindsatser mislykkes. I vores arbejde med hundredvis af ledende medarbejdere, der søger at ændre deres organisationer, har vi set følgende 10 faktorer øger sandsynligheden for fiasko. Individuelt skaber de betydelige barrierer; i kombination gør de det næsten uundgåeligt, at gode intentioner og store investeringer ender i skuffelse.

ingen klar og overbevisende sag for forandring

når folk ikke forstår, hvorfor forandring er nødvendig, opbygger angst, kynisme og modstand uundgåeligt. De fleste større transformationer er berettiget ud fra et finansielt afkast (f. eks., indtægter tilføjes gennem en erhvervelse; omkostningsreduktioner resulterer i højere marginer osv.) men begrundelsen for store ændringer skal være klar og overbevisende for alle de vigtigste interessenter, der skal være om bord for en vellykket gennemførelse. Hvis du ikke hjælper kritiske grupper af mennesker med at forstå, hvorfor forandring er nødvendig, og hvordan det vil påvirke dem, kommer du aldrig til resten af historien. Selv med en solid intellektuel begrundelse for forandring vil folk uundgåeligt forstå konsekvenserne for og indvirkningen på dem. Udvikling af målrettede budskaber til centrale målgrupper er afgørende for at opbygge og opretholde støtte.

at gøre sagen til transformation er mest udfordrende, når der ikke er nogen indbygget følelse af haster. I krisesituationer er forandring den nødvendige reaktion på presserende problemer. Folk ved måske ikke, hvad de skal gøre, men de ved, at der skal gøres noget. Langt hårdere er situationer, hvor forandring forfølges proaktivt for at forhindre nye problemer eller for at forfølge nye muligheder. I sådanne situationer ser mange eller endda de fleste mennesker i organisationen ikke, at forandring er nødvendig, og sagen for forandring skal være baseret på at engagere, uddanne og inspirere mennesker, kombinere solid analyse med en klar vision om, hvad fremtiden bringer.

mangel på senior team alignment

Fuld tilpasning blandt senior teammedlemmer er et undvigende mål på ethvert tidspunkt. Selv et højtydende team vil have alle mulige relationelle og strømrelaterede dynamikker, der spiller ud på daglig basis. Medlemmer af ledelsesteams skal gå sammen for både at maksimere potentialet i hver af deres roller og for at styre de indbyggede organisatoriske spændinger blandt dem. Dette gøres endnu vanskeligere i tider med større ændringer, når tvetydigheden øges, og folk jockey (bevidst og ubevidst) for at sikre, at deres stemme høres, deres stemme tæller, og deres plads ved bordet forbliver sikker.

kravene til at lede en transformation er helt forskellige fra kravene til at lede en branche eller fungere i steady-state eller endda en mindre, mere fokuseret forandringsindsats. Per definition er transformationer omfattende, holistiske makeovers af den måde, arbejdet udføres på. At lede en sådan indsats indebærer at gøre fremskridt med en række projekter eller arbejdsstrømme, der skal styres i traditionel forstand, men som også skal trækkes sammen på måder, der kræver tæt samarbejde og vanskelige afvejninger. Kun ledelsesteamet kan udføre dette arbejde.

det er afgørende for administrerende direktør at lede denne indsats, arbejde med teamet for at overflade deres antagelser og bekymringer, foretage de rigtige afvejninger og styre de uundgåelige konflikter. Livlig, åben debat om udvalget af tilgængelige muligheder er afgørende for at lægge vejen frem, ledet af et justeret team, der er klar til at påtage sig kompleksiteten, tvetydighed og konflikt, der er forbundet med at transformere en organisation.

abdikation af ledelsens ansvar for at drive processen

mens det er nødvendigt, er senior teamjustering ikke tilstrækkelig. Holdet skal forblive fuldt engageret i hele transformationsprocessen, selvom de fortsætter med at drive virksomheden. I betragtning af det betydelige konkurrencedygtige og operationelle pres, som seniorhold står over for, er det alt for nemt for ledere at abdicere deres ansvar for aktivt at lede, lede og overvåge transformationen. Dette forstærkes ofte af organisationens belønningssystem, som tilskynder til et kortere og mere operationelt fokus.

af denne grund, og fordi førende transformation kræver specifikke færdigheder og ekspertise, der adskiller sig fra at drive forretning som sædvanligt, anbefales det normalt at støtte ledelsesteamet med en dedikeret gruppe mennesker, der udelukkende fokuserer på at føre tilsyn med planlægning og implementering. Det giver også ofte mening at udvide denne gruppe med eksterne ressourcer med dyb og specifik erfaring med transformation. Men den overordnede transformationsproces skal være klart og utvetydigt leder-ledet. Seniorholdet skal have en dagsorden, der inkorporerer både business-as-usual-emner og tilsyn med transformationsprocessen.

derudover SKAL hold, der opererer på vegne af ledelsesteamet, have et mandat, der understøtter lederskab i dette arbejde. Alt for ofte går de mest velmenende “tilhængere” (interne projektledelseseksperter, HR-og kommunikationsressourcer og eksterne konsulenter) ned ad stier, der bliver afbrudt fra de ledere, der skal træffe vigtige beslutninger. Disse supportteams kan tage deres eget liv og blive bureaukratiske hindringer, for eksempel ved at oprette flere arbejdsstrømme med besværlige rapporteringskrav eller, værre, skabe et skyggestyringsorgan, der har for stor indflydelse på beslutningstagningen.

utilstrækkeligt fokus på co-creation i design

i betragtning af tiderne er organisatorisk transformation consulting overraskende en blomstrende forretning. Konsulenternes hære kæmper for at vinde lukrative kontrakter for at rådgive ledere om, hvordan man får store ændringer til at ske. Men i betragtning af de høje fejlfrekvenser er det klart, at få faktisk leverer den værdi, de lover. Dette gælder især for konsulenter, der bruger det, vi kalder “læge-patientmodellen”; de diagnosticerer situationen og ordinerer løsninger uden at engagere patienten i at beslutte, hvad der er bedst for dem, uden at give dem valg.

dette betyder ikke, at konsulenter ikke kan tilføre værdi, især for organisationer, der ikke har meget erfaring med storskala transformation. Men kun når de engagerer ledelsen i en dybdegående proces med samskabelse, kun når de støtter implementering og ikke kun design, og kun når de søger at opbygge kapacitet og ikke tilskynde til afhængighed.

Co-creation betyder at opbygge maksimal justering gennem processen ved:

• tilvejebringelse af nøjagtige og relevante data som grundlag for kritiske diskussioner og omhyggeligt lette disse diskussioner, så underliggende antagelser og forstyrrelser kan opdages og identificeres.
• presser altid på for vurdering af flere muligheder – hvad enten det er forskellige strategiske retninger eller forskellige organisationsdesign. Aldrig hævde, at der kun er en løsning på enhver udfordring eller for tidligt kørsel til lukning, før du udforsker alternative muligheder.
• nå til enighed ved åbent, kollektivt at vurdere de forskellige muligheder mod et klart sæt kriterier for succes. Kun ved at gøre dette kan seniorhold være sikre på, at de forstår styrker og svagheder ved den mulighed, de til sidst vælger, og ved, hvor alle står.

kommunikation uden virkelig at engagere

det er ikke nok for seniorledere at lægge betydelig tid og opmærksomhed på at formulere og kommunikere business case for transformation. De skal gøre det måder, der virkelig tiltrækker medarbejdere i transformationsprocessen. Alt for ofte undlader de imidlertid at få dem virkelig ombord, selv når der er en brændende platform, der giver en klar og overbevisende begrundelse for forandring.

dette skyldes, at envejskommunikation, selv med det bedste præsentationsmateriale og de mest omfattende Ofte stillede spørgsmål designet til at uddanne mennesker, ikke er nok til at vinde medarbejdere over til at være villige forandringsagenter. For at tiltrække medarbejdere skal Ledelse være villig til at lade tingene blive noget rodet gennem intensivt, autentisk engagement og involvering af medarbejderne i at få transformationen til at fungere – ved at bede dem om deres reaktioner, meninger og ideer og derefter ved gennemsigtigt at dele det, der blev lært, og hvad der vil blive gjort med det leverede input.

veldesignede og udførte engagementsprocesser vil sikre en dybere forståelse af de ændringer, der kræves, når folk lærer ved at assimilere og anvende information, ikke kun ved at absorbere begreber intellektuelt. Og i sidste ende vil folk mere villigt omfavne og drive forandring, når de føler, at de til en vis grad har kontrol over deres egen skæbne.

utilstrækkeligt fokus på kulturændring

kulturændring er et væsentligt element i transformation. Kultur er “hvordan vi gør tingene her omkring” – de normer og måder at operere på, der understøtter at få arbejde udført. Hvis det ikke ændrer sig på nødvendige måder, vil alt arbejdet med at ændre strategi, struktur og systemer sandsynligvis komme til intet.

Kulturændringsindsatsen bør ændre den måde, hvorpå arbejdet udføres af mennesker (enkeltpersoner og teams), startende på steder, hvor transformationen skal tage fat. For eksempel, hvis transformationen er en af at få sælgere til at stoppe med at sælge produkter til kunder og begynde at engagere dem i at finde løsninger på deres behov (som stadig kræver, at de køber produkter, men på en anden måde), skal salgsstyrkens opførsel skifte fra at skubbe deres varer til at engagere sig med kunder mere som konsulenter eller betroede rådgivere. Dette er en stor kulturændring for produktorienterede sælgere.

kultur er dog svært at arbejde direkte på. Det kan kun ændres ved at ændre folks adfærd. Det første skridt er klart at definere, hvilken adfærd der er nødvendig for at drive transformationen. 5): at identificere adfærd, der vil være nøglen til succes fremadrettet, er et optimalt emne at sætte for små grupper i hele organisationen, som en måde for dem at forbinde deres daglige liv med de større ambitioner om transformationen og at deltage i at skabe en vital del af den nye organisation.

når definitionsfasen er forbi, kan det være fristende at tro, at den nye kultur vil blive implementeret gennem distribution af “plakater og coasters”, der lægger de ønskede attributter på overbevisende og meningsfulde måder. Men for virkelig at opnå kulturændring skal du udnytte de organisatoriske systemer, der besidder de mest kraftfulde værktøjer til omformning af adfærd:

• kommunikationsprocesser, f. eks. fremvisning af succeshistorier, hvor det er lykkedes folk at anvende nye måder at arbejde på;
• Performance management processer, f. eks., adressering af individuel adfærdsændring gennem indstilling af mål, gennemgang af præstationer og udvikling af talent;
• incitamentsystemer, f.eks. tilpasning af belønninger med ønsket adfærd.

i sidste ende, hvis det styres godt, kan kulturændring være en af de mest magtfulde drivkræfter for en vellykket transformation.

mangel på nøjagtig, rettidig feedback om fremskridt

det er vigtigt at finde ud af tidligt, om nøgleinitiativer ikke skrider frem som planlagt, og hvis ikke, hurtigt at tage korrigerende handlinger. Det er som en sejlbåd, der er ude af kurs; jo længere det fortsætter, jo sværere er det at rette op. Dette betyder, at du skal være i stand til at “fornemme og reagere” på nye udviklinger, når tingene skrider frem ved at opbygge et system, der inkluderer disse elementer:

• en transformation dashboard til at spore momentum og vurdere fremskridt over lange strækninger af tid. Metrics i instrumentbrættet skal omfatte en blanding af kort – og langsigtede tidsbundne milepæle, direkte og indirekte målinger af fremskridt, og førende-såvel som forsinkede-indikatorer for gennemførelse. At fejre succeser undervejs kan hjælpe med at ilte en flagrende befolkning under rejsen og holde dem fokuseret på at tage den næste bakke.
• mekanismer til at give tilbage, hvad der er blevet hørt, lært og bliver handlet til medarbejderne. Dette omfatter indsamling og integration af data fra change readiness assessments, pulsundersøgelser og lignende værktøjer, der giver uvurderlig information. Kun med denne fulde cyklus af engagement og dialog vil planerne være i stand til at komme videre på solidt grundlag, og vil alle parter føle sig sikre på beslutninger, der træffes for at bevæge tingene fremad. Dette er især vigtigt, da tingene ikke går videre på en lineær måde, og kurskorrektioner skal foretages.
• pause periodisk fra taktiske aktiviteter for at træde tilbage og blot spørge hinanden “hvad føler og hører vi?”Ved at lede de strategiske initiativer og arbejdsstrømme, der omfatter en fuld transformation, er det vigtigt, at ledere ofte gør dette. Samlingen af daglige anekdoter om, hvordan folk har det, tænkning og handling kan give et væld af indsigt, men det tager tid og tålmodighed at Sile gennem specifikke eksempler for at forbinde prikker med hensyn til, hvordan transformationen skrider frem.

manglende oprettelse (og opretholdelse) momentum

vælg din valgte metafor: en transformation er en rejse, ikke en tur; et maraton ikke en sprint; en passage til en ny livsstil, ikke en ændret måde at drive forretning på. Men du vælger at karakterisere det, alle transformationer deler en håndfuld fællesnævnere: De tager lange perioder (år, ikke måneder), de er “episke” i deres omfang, de er udmattende i deres intensitet, og de straffer i deres ubarmhjertige behov for konsistens, konsistens, konsistens fra ledelsens side. Uden at forstå den underliggende karakter af en sand transformation, kan det være let at falde i følgende fælder:

• flytning af nøgleledere i forskellige positioner, før deres transformationsarbejde er udført. Transformationer tager år. Ledernes karriere “styres” ofte på langt kortere tid. Disse to fakta kan være i strid, hvis ledere i nøglepositioner pludselig roteres ud, og det tager den indkommende efterfølger et antal måneder at komme op i fart.
• venter på at fremvise og fejre succeser, indtil konkrete beviser for indflydelse kan kvantificeres. Ja, folk ønsker at se objektive indikatorer for ægte forandring-men de sætter også pris på at høre om vellykkede bestræbelser på at ændre sig. Til sidst, fokus på transformationen bliver fokus på den “nye business-as-usual.”Dette bør ikke forventes før mindst 18-36 måneder, da transformationer generelt kræver mindst en, hvis ikke to årlige cyklusser for at være sikre på, at tingene er på rette spor både med hensyn til, om nye driftsformer har taget fat, og også om de leverer bæredygtige økonomiske resultater.

ingen fokuseret indsats for at fremskynde overgangsfasen

organisatorisk transformationsindsats mislykkes sjældent på grund af dårligt design, men snarere fra manglende tilstrækkelig opmærksomhed på overgangen fra den gamle organisation til den nye. Der er en tendens til at behandle “første dag” i den nye organisation som afslutningen på rejsen og ikke starten på en kritisk ny aktivitetsfase, der er afsat til at “puste liv” i den nye organisation.

en undersøgelse fra 2010 af Corporate Leadership Council (nu Gartner for HR) fremhævede tre store fejltilstande forbundet med styring af denne kritiske overgang:

• ledere er ikke tilstrækkeligt klare over deres roller og mål – så de fortsætter med at operere for meget, som de har gjort tidligere
• beslutningsprocesser forstyrres, hvilket skaber usikkerhed om myndigheder og ansvarligheder; og
• relationer afbrydes, tilliden mindskes, og implicit viden om, hvordan man opererer, går tabt.

baseret på vores erfaring vil vi tilføje en fjerde; den nye organisation er “left in limbo”, indtil retningen er drevet nedad fra seniorledelse til frontlinjerne.

at undgå disse problemer kræver opmærksomhed og investering i hurtigt at “omlægge” organisationen i overgangsfasen. Typisk, dette gøres bedst gennem en cascading række teaminterventioner med fokus på at sikre, at den nye organisation er fuldt tilpasset mission, vision, mål, og strategier, samt opbygning af relationer og forbedring af teamsamhørighed på alle niveauer. Udført godt disse processer kan dramatisk fremskynde overgangen fra den gamle organisation til den nye.

utilstrækkelig investering i at udvikle mennesker til at lykkes

endelig undlader for mange transformationsinitiativer at fokusere på udvikling af de kapaciteter, der kræves for at folk skal få succes i den nye organisation. Dette er en fejl af to grunde. For det første ændrer organisatorisk transformation altid karakteren af “det arbejde”, der skal udføres. Et skifte fra en mere hierarkisk struktur til en matrice kræver for eksempel, at folk er mere effektive til at påvirke, forhandle og styre konflikter. For det andet er en af de største grunde til, at folk modstår forandring, frygt for, at de ikke vil være i stand til at få succes i den nye organisation, at “hvad der fik dem her, får dem ikke der.”Så en forudgående forpligtelse til at investere i at hjælpe folk med at få succes reducerer modstanden.

kapacitetsudvikling, der fokuserer på de kritiske nye kompetencer og adfærd, der kræves for succes, er derfor en vigtig drivkraft for effektiv transformation. Det gøres typisk bedst ved først at fokusere på lederteamet på en synlig måde, så folk længere nede ikke føler, at de holdes til standarder, som ledere ikke er, og derefter arbejder dybere ind i organisationen. Når du har defineret den adfærd og kultur, der er nødvendig for at drive udførelsen af den nye retning, er det næste skridt at identificere de ændringer i kompetencer, der kræves for at komme videre, og derefter at designe udviklingsinitiativer med fokus på de største mangler.

succes er ikke garanteret