EVM (Earned Value Management)
hvis du ikke allerede har defineret din projektplan ved hjælp af et Gantt-diagram, anbefaler vi, at du først henter Gantt-Diagramskabelonen til Toppunkt42. Gantt-diagrammet bruges til at definere projektplanen (arbejdsplan, opgaver, varigheder og opgaveafhængigheder), mens EVM-regnearket bruges til planlægning og sporing af dine udgifter.
figuren nedenfor viser status for et fiktivt 12-måneders projekt fra måned 7. For at forstå grafen skal du forstå følgende udtryk:
- planlagt værdi (PV): dette er de budgetterede omkostninger ved planlagt arbejde. Når du opretter en projektplan, tildeler du en samlet budgetteret omkostning (TBC) til hver separat opgave. For langsigtede opgaver kan disse omkostninger spredes over flere perioder og er muligvis ikke altid lineære, så skabelonen til styring af oparbejdet værdi giver dig mulighed for at angive de budgetterede omkostninger for hver periode, og den beregner TBC for hver opgave. Den planlagte værdi er den oprindelige værdi, som du vil sammenligne med.
- faktiske omkostninger (AC): De faktiske omkostninger ved udført arbejde er det beløb, du har brugt, herunder arbejdskraft og materialer og andre omkostninger. De faktiske omkostninger alene fortæller dig ikke noget om, hvor meget arbejde der faktisk blev afsluttet, men det er stadig et meget kritisk nummer at rapportere.
- optjent værdi (EV): dette er de budgetterede omkostninger ved udført arbejde (BCVP), eller med andre ord værdien af det udførte arbejde. Projektlederen skal komme med regler for, hvordan værdien tildeles. I skabelonen til styring af oparbejdet værdi beregnes EV ved at gange % fuldført med den samlede budgetterede omkostning (TBC) for hver opgave.
Figur 1: Diagram, der viser kumulativ oparbejdet værdi (EV), kumulativ faktisk Pris (AC) og kumulativ planlagt værdi (PV) for et 12-måneders projekt.
tildeling af oparbejdet værdi
de regler, du bruger til at tildele oparbejdet værdi, afhænger meget af, hvordan du definerer dine projektopgaver. Hvis du bruger en god arbejdsopdelingsstruktur, kan tildeling af optjent værdi ende med at blive meget lettere.
hvis du f.eks. havde en opgave kaldet “indkøb”, der strakte sig over hele projektperioden, ville den planlagte værdi for den pågældende opgave være meget ikke-lineær. Du kan bruge $5000 i starten, derefter $1000 i løbet af Måned 2, derefter $2500 i løbet af Måned 5. TBC for denne opgave ville være $8500. Forudsat at købene blev foretaget efter planen, ville % fuldført for denne opgave fra måned 2 være ($5000+$1000)/$8500. Hvis de faktiske omkostninger ved det oprindelige køb kun var $4500, ville den optjente værdi stadig være ($5000+$1000). $4500 ville blive inkluderet i de faktiske omkostninger. Det er sådan, du ender med at vide, om du er under budget.
alternativt kan projektlederen definere “indkøb” som en separat kategori af opgaver, med hvert stort køb som en underopgave og en anden underopgave for diverse køb. Derefter, når hvert køb foretages, er det et simpelt spørgsmål om at markere den relevante opgave som 100% komplet.
Husk, at bare fordi en opgave er 50% færdig, betyder det ikke, at den har tjent 50% af værdien. Tænk på en åben hjerteoperation, så får du ideen. Det er almindeligt at lægge større vægt på at udføre en opgave end bare at starte den eller være halvvejs færdig.