det skiftende ansigt for risikostyring
formskiftende risici
få forretningskontinuitet eller genoptagelsesplaner blev udarbejdet for den verden, hvor vi befandt os for 18 måneder siden, siger Valerie. De mest almindelige risici varierede fra menneskers risiko, omsætningsbæredygtighed og kapital-og likviditetsrisiko til operationel modstandsdygtighed, adfærdsrisiko, kundeskader og svindelrisiko. “Mange af de største risici var der stadig, men de ændrede den måde, de manifesterede sig på,” forklarer hun. “Ledelse og bestyrelser har været nødt til at fokusere på både kort og mellemlang sigt, hvilket har nødvendiggjort en masse ændringer og tilpasningsevne. Men jeg var forbløffet over, hvordan alle de bestyrelser, jeg sidder på, fokuserede på deres folk, og hvordan jeg kunne hjælpe og støtte dem med at tilpasse sig det nye miljø, hvad enten det var at uddele bærbare computere eller levere kontorstole eller tænke så meget på folks mentale sundhed som deres fysiske helbred. Mennesker risiko har været på forkant med de fleste organisatoriske tænkning – og jeg tror, de har, for det meste, håndteret det godt.”
multidimensionelle risici
de fleste organisationer – især dem, hvis indtægter tog et hit – hunkered ned, beskæftiger sig med den kortsigtede styring af deres forretningsplaner, som de behandlet her og nu, siger Valerie. De skrumpede omkostninger eller furloughed personale, ophørte nogle af deres sædvanlige aktiviteter eller fundet genveje og løsninger. Men med det kom der ekstra risici som sikkerhed, cyberkriminalitet og svig. “I min udøvende karriere udførte vi masser af forretningskontinuitetstest, men det var normalt endimensionelt, som hvad der sker, når et sted eller en server går ned,” forklarer hun. “Men vi har set i de sidste 18 måneder, at næsten alt ændrede sig… og det ændrede sig natten over. Så vi har lært, at vi er nødt til at tilpasse os på et multidimensionelt niveau, og at dette er den nye norm. Vi er også nødt til at overveje, at selvom vores egne virksomheder muligvis har håndteret pandemien godt, kan tredjeparter, såsom leverandører eller de virksomheder, som vi outsourcer, meget vel have været påvirket forskelligt. Når vi kommer ud af denne pandemi, kan vi opleve, at nogle vil falde ved vejen, fordi de ikke har tilstrækkelig kapital eller likviditet. Og hvis vi stoler på dem, så er vi nødt til at overveje, hvad vores forskellige punkter af fiasko kan være.”
Hybrid arbejdsrisici
Hybridarbejde kan meget vel blive den nye normale, hvor folk har større valg om, hvorvidt de kommer tilbage i arbejde eller arbejde hjemmefra. Men ledere vil stadig have virksomheder til at køre, advarer Valerie. “Så ledere, ledere og bestyrelser bliver nødt til at tænke nøje over, hvordan de udvikler deres medarbejders potentiale, når det meste af denne aktivitet tidligere blev udført ansigt til ansigt,” siger hun. “Vi er også nødt til at overveje deres mentale helbred, for mens mange af os har infrastruktur og mennesker omkring os, er andre indadvendte eller arbejder alene derhjemme.”Valeries personlige præference er at bede folk om at arbejde på kontoret mindst en eller to gange om ugen. “Det betyder, at de har mulighed for at interagere med andre, få ideer fra at tale med andre og nyde et større diskussionsniveau, end de måske gør i slutningen af en telefon. Men det er noget, ledere bliver nødt til at overveje nøje.”
ESG-risici
EU ‘ s forordning om offentliggørelse af bæredygtig finansiering (Sfdr), der trådte i kraft i marts, vil sandsynligvis føre til større virksomhedsrapportering af miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige risici (ESG) – for store virksomheder kan fristen være allerede næste år. Men for Valerie handler ESG ikke kun om risikostyring. “Det handler om virksomheder, der styrer med stærk bevidsthed om deres kultur, om at gøre det rigtige og have det i deres DNA,” siger hun. “Så styring er for eksempel, hvordan vi sikrer, at vi betaler vores folk korrekt, at vi har det rette niveau af mangfoldighed og inklusion, at vi har robuste interne kontroller, en nultolerance over for bestikkelse og korruption, at vores bestyrelsesstruktur er afbalanceret af etik og kultur. Hvis vi har huller, er det her risikostyringen kommer ind, når vi udfordrer os selv på, hvad vi gør for at afbøde risici på kort sigt, mens vi får vores handling sammen.”